Entwicklung einer strategischen Einkaufsabteilung

Entwicklung einer strategischen Einkaufsabteilung

Warum der Einsatz eines Interim Managers entscheidend sein kann:


In vielen schwierigen Situationen, in denen Unternehmen Know-how fehlt, aber dennoch schnell gehandelt werden muss, kommen Interim Manager zum Einsatz. Auch bei diesem Projekt ist der Einsatz eines erfahrenen Interim Managers entscheidend gewesen um eine Abteilung für den strategischen Einkauf erfolgreich aufzustellen. 


von unserem Gastautor Dirk Lumma


Informationen zum Auftraggeber und der Ausgangslage



Der Auftraggeber ist ein innovatives deutsches Unternehmen auf dem Gebiet der elektrischen Verbindungstechnik und Elektronik. Das international aufgestellte Unternehmen verfügt über Produktionsstätten, Vertriebsgesellschaften, Entwicklungsstandorten und Vertretungen in 80 Ländern.

Zu Beginn des Projektes war die strategische Einkaufsabteilung Elektronik durch eine hohe personelle Fluktuation und einer unterdurchschnittlichen Performance gekennzeichnet, hieraus leitete sich meine Aufgabenstellung ab.

Während meiner Tätigkeit als strategischer Berater als auch operativer Interim Manager betreute ich verschiedene internationale und cross-funktionale Aufgaben und Projekte. Zudem verantwortete ich als Head of Global Procurement Electronics den Aufbau und die Weiterentwicklung einer strategischen Einkaufsabteilung mit deutschen und chinesischen Mitarbeitern. Dabei habe ich den Projekterfolg verwntwortet und direkt an den CPO der Unternehmensgruppe berichtet.


Beschreibung des Projekts


Meine Aufgaben während des Projekts waren:

  • Konzeptionierung und Strukturierung der Abteilung Global Procurement Electronics
  • Coaching und Training von Einkaufsmitarbeitern
  • Aufbau einer Führungskraft, die Leitung der Abteilung übernehmen sollte
  • Unterstützung bei der Neuausrichtung der internationalen Einkaufsorganisation, insbesondere in China
  • Beratung, Erstellung und Implementierung von Lead-Buyer-Konzepten und Warengruppenstrategien
  • Entwicklung und Umsetzung von Make-or-Buy-Strategien und Global-Sourcing-Konzepten
  • Implementierung von Wertanalysen- und Supplier-Involvement-Projekten
  • Durchführung von Standardisierungsprojekten sowie Integration der Einkaufsfunktion in R&D-Projekten

Erzielte Ergebnisse


Durch intensives Coaching der Mitarbeiter und einigen organisatorischen Veränderungen konnte die Abteilung Global Procurement Electronics auf ein deutlich hohes Performance Level gebracht werden.

Der von der Abteilung erbrachte Wertebeitrag für das Gesamtunternehmen konnte signifikant gesteigert werden. Nach Ablauf des Mandates konnte die Abteilungsleitung an einen aufgebauten und gecoachten internen Nachfolger schrittweise übergeben werden.


Über den Autor Dirk Lumma


die Schwerpunkte des Autors liegen bei:

  • Strategieentwicklung & -umsetzung
  • Restrukturierung von Einkaufsabteilungen
  • Coaching Einkaufsmitarbeiter (Methodik Kostenreduzierung)
  • Leitung von crossfunktionalen Projektteams, inklusive Entwicklungseinkauf

Branchenfokus:

  • Maschinen- und Anlagenbau
  • Elektronik, Elektrotechnik

Aufbau einer kaufmännischen Führung

Der Aufbau einer kaufmännische Führung bei einem börsennotierten Spezialmaschinenhersteller

Der Projektbeginn und wie es dazu kam


Ich hatte gerade die Restrukturierung eines Werkzeugherstellers beendet, gemeinsam mit einem langjährigen Geschäftspartner als Interim-Geschäftsführer und mir als Interim-kaufmännischen Leiter. Zwei intensive Jahre mit gutem Ausgang lagen hinter mir.

Nun sprach uns ein beteiligter Wirtschaftsprüfer an, ob wir nicht noch ein kriselndes Unternehmen als Projekt übernehmen wollten. So kam es, dass wir in gleicher Konstellation – mein Geschäftspartner Interim-Vorstandsvorsitzender und ich Interim-CFO – einen Spezialmaschinenhersteller führen durften. Als Basis hatten wir ein Sanierungskonzept von einer namhaften Beratung.


von unserem Gastautor Karsten Jennissen



Herausforderungen während des Projekts


Die größte Herausforderung war, innerhalb von wenigen Monaten eine umfangreiche Finanzierung sicherzustellen, mit dem Hindernis, das vorher noch das Vertrauen der Kapitalgeber gewonnen werden musste. Dieses hatte in den letzten Jahren gelitten, da das Unternehmen nicht nur häufig Ziele verfehlte, sondern auch viele Führungswechsel verkraften musste. Ohne diese Finanzierung wäre der Fortbestand des Unternehmens gefährdet.

Ziele kann man nicht nur verfehlen, wenn man zu wenig Erfolg, sondern auch, wenn man unrealistische Pläne hat. In diesem Unternehmen, das mehrheitlich Projektgeschäft betreibt, kämpften die Mitarbeiter mit idealisierten Projektverläufen, die operativ nie eingehalten wurden. Ein neuer Planungsansatz musste also her. Und dieser musste die Unvorhersehbarkeit der Projekte sinnvoll abbilden, ohne das Unternehmen schlecht zu rechnen.

Gerade lang-gediente Mitarbeiter kämpften mit ihrer Motivation. Ständige Führungswechsel innerhalb von kurzer Zeit können zermürben, weil es mit neuen Chefs auch neue Prioritäten und neue Führungsstile gibt, ohne das Altes abgeschlossen wurde. Wir waren als Interim-Manager zwar anders, mussten aber erst einmal beweisen, dass wir Vertrauen verdient hatten. Mitarbeiter-Motivation kommt nicht von alleine, sie erfordert tägliche und konstante Arbeit.


Tools, die ich während des Projekts genutzt habe


Die Zeit, die uns noch verblieben war um die Finanzierung sicher zu stellen, nutzten wir zunächst zu einer Überprüfung des Finanzbedarfs. Dies war notwendig, weil die im Sanierungskonzept genannte Summe eigentlich zu hoch war um realisiert zu werden.

Um das Projektgeschäft abzubilden, brauchte es ein Tool, so komplex wie nötig und so einfach wie möglich. Über mehrere Wochen entstand in Zusammenarbeit mit den Führungskräften ein solches Rechenmodell, mit denen man alle wichtigen Parameter – Avale, Kreditlinie, Projektverläufe und Fixkosten, sinnvoll abbilden konnte. Am Ende stand das Tool und auch die Aussage zu den benötigten zusätzlichen Kreditlinien.

Auch wenn unsere Überprüfung ergeben hätte können, dass der Finanzbedarf tatsächlich so hoch war wie von der Beratung behauptet – es geht immer um ein realistisches Bild – so war sie es glücklicherweise nicht. Somit war eine Finanzierung tatsächlich gestaltbar.

Das Tool war außerdem so angelegt, dass man wöchentliche Aktualisierungen des Liquiditätsplans mit vertretbarem Aufwand erstellen konnte, trotz der Komplexität des Projektgeschäfts. Es las relevante Daten aus dem ERP und der Buchhaltung ein. Somit war es auch auf eine längere und regelmäßige Verwendung ausgelegt.


Prozesse während des Projekts


Nachdem die Verhandlung mit Kapitalgebern begann, konnte die interne Organisation verändert werden. Es gab weder eine Kultur des zügigen und periodengerechten Monatsabschlusses noch gab es definierte Abläufe, bei dem jeder wusste, was zu tun ist. Gleich neben motivierten jüngeren saßen alteingesessene Mitarbeiter, an denen die vielen Jahre der Krise nicht spurlos vorbei gegangen waren.

All diesen Mitarbeitern musste nun schrittweise beigebracht werden, wie man die Buchhaltung immer auf dem aktuellsten Stand hält und zeitnah berichtet. Die Methoden sind nicht kompliziert. Dafür ist aber Disziplin und Routine notwendig, die gelernt werden will. Daher ist es für uns als Führungskräfte wichtig, mit gutem Beispiel voran zu gehen und absolut verlässlich alle Termine und Versprechungen einzuhalten.

Es wurden simple Listen mit Aufgabenverteilungen erarbeitet und Abläufe für Monatsabschlüsse und andere regelmäßigen Tätigkeiten festgelegt. Jeder wusste nun, was zu tun ist. Die Kunst liegt in der Konstanz. Ergebnisse kommen dann von alleine, auch wenn 10 Jahre Führungsvakuum sich nicht über Nacht wieder „füllen“.


Entscheidend: Die Mitarbeiterkommunikation


Dieses Führungsvakuum hat das Verhältnis von Mitarbeitern und Führungskräften nachhaltig gestört. In Situation, in der sich das Unternehmen befand, war es aber eben wichtig das Mitarbeiter gemeinsam an der Lösung arbeiten. Das zu erreichen erfordert viel Aufmerksamkeit.

Wir haben ständig kommuniziert, täglich persönlich, wöchentlich und monatlich, und dass trotz der schwierigen Inhalte sehr offen und ehrlich. Nicht nur über die Vergangenheit – das war natürlich noch einfach, schließlich war die nicht unsere Verantwortung – sondern auch über die aktuellen und neuen Probleme in der Umsetzung des Sanierungsplans. Wir haben klargestellt, dass es nicht um Politik, sondern um das Ergebnis geht. Unsere Kommunikation war bewusst ausgewogen – sprich sowohl Gutes als auch Schlechtes wurde kommuniziert. Das führt zu Vertrauen.

Schlechte Nachrichten haben auch einen weiteren wichtigen Zweck, nämlich den Veränderungsdruck aufrecht zu erhalten. Weil ein solcher Sanierungs- und Veränderungsprozess über einen langen Zeitraum geht, drohen ständig das Tagesgeschäft und die Routinen der Vergangenheit wieder überhand zu nehmen. Veränderung ermüdet und Mitarbeiter gönnen sich Pausen. Allerdings kommt man aus diesen Pausen nicht automatisch wieder heraus. Es braucht ständige Aufwach-Kommandos. Dies ist menschlich und betrifft Führungskräfte genauso wie Sachbearbeiter.

Da eine Transformation viel von Mitarbeiter abverlangt waren wir dazu da, Mitarbeiter beim Lernen von neuen Abläufen und dem Verwenden von neuen Tools täglich zu unterstützen. Wir konnten nicht verlangen, dass Mitarbeiter sich selber helfen.


Das Ergebnis


Nach einigen Wochen konnte eine Finanzierung strukturiert werden, die den Fortbestand des Unternehmens gesichert hat. Das operative Transformationsprogramm wurde über weitere anderthalb Jahre fortgeführt. Die Controlling- und Berichtsprozesse haben sich eingeschliffen, so dass diese auch nach dem planmäßigen Ende des Interim-Einsatzes fortgeführt wurden.

Letztendlich ist es nicht wichtig, dass es sich um eine intensive Sanierung gehandelt hat. Die Learnings betreffen genauso auch einfachere Transformationsprojekte. Offenheit, Konstanz in der Führung und Professionalität in den Tools bleiben wesentliche Erfolgskriterien in der Finanzfunktion von Unternehmen.


Über den Autor Karsten Jennissen


  • Karsten Jennissen ist erfahrener Interim CFO in Sanierungssituationen und Change – Prozessen
  • Insbesondere Beratung in Controlling-Strukturen und Tools
  • Seit 15 Jahren vor allem im Maschinen- und Anlagenbau, der Metallbearbeitung, aber auch im Handel und Dienstleistungssektor tätig

HR-Tech: Die Ressource Mensch rückt weiter in den Fokus – trotz oder gerade wegen der zunehmenden Digitalisierung

HR-Tech: Die Ressource Mensch rückt weiter in den Fokus – trotz oder gerade wegen der zunehmenden Digitalisierung

Die Ressource Mensch im HR-Tech


Die Technologisierung des Personalwesens – auch HR Tech genannt – schreitet unaufhaltbar voran und scheint keine Rücksicht auf die Belange des einzelnen Mitarbeiters zu nehmen während der Fokus auf Optimierung der Arbeitsprozesse und der Unternehmensziele gelegt wird. In meiner Arbeit stelle ich jedoch tagtäglich den Menschen in den Vordergrund als Seele und Aushängeschild des Unternehmens. Meine Sicht auf HR-Tech ist daher eine sehr mitarbeiterzentrierte Perspektive, so dass einerseits eine ideales Matching und in der Folge Zusammenarbeit etabliert werden kann. Daher stelle ich im Folgenden die in meinen Augen vier wesentlichen Aspekte des HR-Tech vor, die in jedem Unternehmen umgesetzt werden sollte. 


von unserem Gastautor Felix Wegener



(1) Fachkräftemangel verschärft War for talents


Bereits heute beklagen Unternehmen aller Industriesektoren den Fachkräftemangel. Offene Stellen bleiben unbesetzt, Initiativen der Regierung, Wissensarbeiter aus dem Ausland anzulocken, haben nicht den gewünschten Effekt. Das Missverhältnis zwischen den verfügbaren Fähigkeiten und den Fähigkeiten, die in der heutigen, technologisch orientierten Welt benötigt werden, hat zu einem harten Wettbewerb um die Talente geführt.

Nach einer Erhebung von Hays werden die Beschäftigungseffekte der Digitalisierung und digitalen Transformation als positiv gesehen. Als Gründe gaben die befragten Unternehmen insbesondere neu entstehende Tätigkeitsfelder und die Flexibilisierung der Beschäftigungsverhältnisse an. Dagegen geht nur jeder Fünfte davon aus, dass sich die Belegschaft durch die Digitalisierung und digitale Transformation verkleinern wird.

Der rasche Fortschritt der Informations- und Kommunikationstechnologie (IuKT) hat zur Folge, dass sich das ständig verfügbare, explizite Wissen in kürzester Zeit vervielfacht und allen zugänglich ist. Die modernen und komplexen Systeme erfordern jedoch hochqualifizierte Mitarbeiter. Diese für ein bestimmtes Unternehmen zu finden, zu gewinnen und zu halten erfordert Kreativität und neue Denkweisen in der Talentakquise.

Die Folgen des demografischen Wandels sind bereits jetzt absehbar. Mit dem Ruhestand der Babyboomer verlieren Unternehmen einen über Jahre angeeigneten Erfahrungsschatz an implizitem Wissen. Diesen Verlust werden die nachfolgenden Generationen schon alleine zahlenmäßig nicht kompensieren können. Bis 2025 wird die durchschnittliche Belegschaft wahrscheinlich zu 75% aus Millennials (Mitarbeiter, geboren nach 1980) bestehen. Unternehmen werden folglich verstärkt junge Mitarbeiter einstellen und diese selbst aus- bzw. weiterbilden müssen.

Der Kampf um die Talente (dem so genannten “War for Talent”) ist also eröffnet und erfordert neue Ansätze und Lösungen, um einen wettbewerbsfähigen und flexibleren Arbeitskräftepool anzuziehen, zu entwickeln und zu erhalten. Das einfache Veröffentlichen der Stellenanzeige auf Jobportalen reicht schon längst nicht mehr aus. Die richtigen Kanäle müssen identifiziert und Talente aktiv angesprochen werden. Zahlreiche neue Tools (Video-Assessments, Data-driven Sourcing, KI-basiertes Matching bei der Auswahl der Kandidaten, Gamification beim Assessment) zur Beschleunigung und Optimierung des gesamten Recruiting-Prozesses helfen, den geeigneten Kandidaten schnell und vor dem Konkurrenten zu rekrutieren. Aber das Kernproblem bleibt bestehen und wird alleine durch neue Tools nicht gelöst werden können.


(2) Mehr als Personalverwaltung: Mitarbeiter und Team im Fokus


Der Weg zur digitalen Transformation der Unternehmen ist auch eine Chance, die Attraktivität als Arbeitgeber und damit die positive Mitarbeitererfahrung zu erhalten. Es geht dabei nämlich auch um Unternehmenskultur, Kompetenzen, um Einstellungen und Verhaltensweisen, eben das, was unsere Arbeit prägt. Für Führungskräfte bedeutet dies, ihren Führungsstil anzupassen, um Organisationen mit ihren Mitarbeitern erfolgreich in die neue Arbeitswelt zu führen und erfolgreich zu machen.

Mit dem Einzug agiler Arbeitsmethoden und den Bedürfnissen der neuen Arbeitswelt (“New Work” und Arbeiten 4.0) werden hierarchische Organisationsformen abgelöst und vernetzte Teamstrukturen rücken mehr in den Vordergrund. Gepaart mit einem gesteigerten Arbeitskräftepotential unterstützt durch KI-Systeme, Robotics und kognitiver Tools wandeln sich die Anforderungen an die vorhandene Unternehmenssoftware daher schnell zu neuen Werkzeugen, die speziell für Teams entwickelt wurden. Wenn diese dann auch noch verteilt und dezentral zusammenarbeiten, stellt sich schnell die Frage zum Erhalt der Produktivität. So entstehen bereits heute z. B. Social-Networking-Plattformen ähnliche mobile Applikation, welche so konzipiert sind, dass sie die teambasierte Kommunikation auf eine Art und Weise vereinfachen, die mit E-Mail nicht möglich ist. Führungskräfte müssen festlegen, welcher dieser Werkzeuge am besten für ihre Organisation, Teams und Aufgaben geeignet sind und dabei eine Vielzahl von Faktoren, einschließlich Kultur, Geschwindigkeit der Kommunikation, und das Niveau der Formalität berücksichtigen.

Die neu formierten Organisationen benötigen natürlich auch die richtigen Mitarbeiter und Führungskräfte an den entscheidenden Stellen. Die Themen Mitarbeiterkompetenzen und Personaldiagnostik rücken damit an erste Stelle der Agenda, das Talent Management wird zum People- und Teammanagement. Kompetenzmanagementsysteme im Unternehmen sind nicht nur für die Nachfolgeplanung wichtig, sondern auch um jederzeit neue Projektteams zusammenstellen und zukünftige, bislang nicht bekannte Herausforderungen meistern zu können. Tools dieser Art verhalten sich nicht wie klassische Talent- oder Personalmanagementsysteme, da sie mit dem Team im Zentrum entwickelt werden. Das Ziel: das bestmögliche Personal für eine neue Art der Arbeit.

Ein weiterer Effekt dieser Flexibilisierung ist der rapide Anstieg von Freiberuflern und externen Auftragnehmern. So genannte Talent-Marktplätze werden den Arbeitnehmern zukünftig bessere Verdienstmöglichkeiten, sichere Sozialleistungen und flexibleren Umgang ihres Work-Life-Balance bieten.  Führungskräfte und Personalleiter stellen dabei besondere Anforderungen an ihre eigenen Arbeitsmanagementlösungen, um die verschiedenen Mitarbeitergruppen strategisch und flexibel einplanen zu können.

In dieser neuen Arbeitswelt benötigen Unternehmen und Führungskräfte außerdem eine Reihe von Instrumenten, die eine kontinuierliche Performancemessung ermöglichen – und über die jährlichen Performance Appraisals ihrer Mitarbeiter hinausgehen. Viele Unternehmen haben bereits OKR-Frameworks und -systeme eingeführt. Auch sie müssen adaptiert werden, wenn Mitarbeiter plötzlich in unterschiedlichen Teams arbeiten und an mehrere Führungskräfte berichten.

Sobald Unternehmen dann beginnen, ein kontinuierliches Leistungsmanagement einzuführen, erkennen sie, dass Feedback- und Befragungssysteme mit dem Prozess verbunden werden müssen, um unter anderem auch die positive Mitarbeitererfahrung aufrechtzuerhalten. Können Unternehmen die Stärken ihrer Mitarbeiter genau analysieren und so ihre Karriere entsprechend planen, gelingt es ihnen, sie am besten zu binden. Digitale HR-Analysesysteme helfen dabei, große Mengen von Personaldaten zu strukturieren und genauer auszuwerten.

Der Mitarbeiter und das Team stehen also mehr denn je im Vordergrund. Abgerundet wird dieser Trend durch die aufkommenden Anwendungen und Tools im Wellbeing-Markt, die auf das Wohlbefinden und Motivation des einzelnen Mitarbeiters und seiner Familie, sowohl in der Arbeits- als auch gesamten Lebenserfahrung, abzielen.


(3) HR-Prozesse von morgen: digital, in der Cloud


Eine der zweifelsfrei wichtigsten Entscheidungen, die eine Personalabteilung bei der Digitalisierung der HR-Prozesse treffen kann, ist die Frage, welche HR-Plattform sie erwerben soll. Die Hauptakteure in diesem Markt (Oracle, SAP HCM/Successfactors, Workday und viele weitere) wachsen rasant, da Unternehmen ihre zum Teil auch selbst programmierten on-premise Systeme durch cloud-basierte Plattformen ersetzen möchten. Die Vorteile liegen auf der Hand, vorhersehbare Kosten, ein geringeres Anfangsinvestment, keine Anschaffung von Hardware und eine Auslagerung der Sicherheitsmaßnahmen bestechen im Vergleich zur on-premise Software, die oft schwerfällig, nicht aktualisierbar und teuer ist. Die Cloud erscheint als die eine einfache und preiswerte Lösung.

“Cloud will come no matter what, the question is only how long it will take the majority of companies to adopt it”, so oder so ähnlich haben wir es mehrfach gelesen in den letzten Jahren und der Trend hat sich bestätigt: Der globale Markt dafür liegt im zweistelligen Milliardenbereich, und die Umstellung der Produkte in die Cloud stellt eine signifikante Verschiebung vom Kauf zum Leasing dar (cloud-basierte Software ist im Wesentlichen ein Leasing) – eine Veränderung, die viele Anbieter sehr attraktiv finden.

Workday, Oracle und SAP zusammen berichten bereits über mehr als 150 Millionen Nutzer in ihren cloud-basierten Systemen (mit rund 3 Milliarden Erwerbstätigen global gibt es noch viel Raum für Wachstum). Doch trotz dieses unglaublichen Wachstums sind nur 39 Prozent der Großunternehmen und 49 Prozent der mittelständischen Unternehmen in der Cloud – das heißt, es gibt viel Raum für Wachstum für Anbieter, wenn auch oft auf Kosten des jeweils anderen, da die Personaler bzw. deren Einkäufer nach einer Rationalisierung der HR-Technologieplattformen suchen.

Anbieter und Start-Ups, die kleine und mittelständische Unternehmen bedienen, wachsen ebenfalls, angetrieben sowohl durch die Cloud als auch durch anhaltendes Wachstum der Wirtschaft. Und angesichts der kontinuierlichen Gründung von Kleinunternehmen wachsen auch die Anbieter, die sich auf diesen Bereich konzentrieren, von Jahr für Jahr.


(4) Investitionsstau in der Weiterbildung


Die Unternehmen müssen auf die neuen Anforderungen vorbereitet sein und daher den Mitarbeitern dafür benötigtes Wissen aneignen und vermitteln. Reichte es bislang aus, Mitarbeiter jährlich auf eine wöchentliche Fortbildung zu schicken, sind die Unternehmen nun also gezwungen, deutlich mehr in ihre Mitarbeiter zu investieren, um mit der Entwicklung Schritt zu halten.

Erreicht wird das durch die Ablösung des klassischen Frontalunterrichts mittels neu eingeführter Lernmethoden. Innovative eLearning-Plattformen, seien es Microlearning Angebote, Gamification, Podcasts, kleine Videos, die man sich jederzeit mobil ansehen kann, motivieren das vorhandene Fachpersonal, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Auch die Frage nach den Lerninhalten oder die aufwendige Eigenproduktion von Inhalten gehören der Vergangenheit an: Zum einen haben sich zahlreiche, große Content-Anbieter, sogenannte MOOC – Massive Open Online Course Plattformen, etabliert (z. B. edX, SAP, Udemy). Zum anderen ist die Produktion von firmeninternen Inhalten dank der neuen Technik so einfach wie nie. Moderne Smartphones erlauben jederzeit kurze, qualitativ hochwertige Aufnahmen und damit die Produktion von Tutorials z. B. für die Wartung von Produktionsanlagen etc. Darüber hinaus bieten Technologien wie Virtual Reality (VR) und Augmented Reality (AR) ganz neuartige, kosteneffiziente und standortunabhängige Lernmöglichkeiten.

Damit können die Unternehmen wieder eine höhere Lernmotivation und Bereitschaft ihrer Mitarbeiter erreichen und erwarten. Letztlich verlangt die Digitalisierung von jedem Einzelnen ein lebenslanges Lernen und die Bereitschaft, sich beruflich auf neue Herausforderungen einzustellen.


Fazit


Viele meiner Kunden sind erst am Anfang dieses Weges und diskutieren über die konkreten Maßnahmen, wie HR-Tech sie unterstützen kann. Oft hilft bereits der Vergleich mit anderen Kunden und deren Erfahrungsbeispielen. Die Umsetzung ist jedoch ein deutlich längeres Unterfangen, das gemeinsam geplant werden sollte.


Über den Autor
Felix Wegener


  • Felix Wegener ist ein in Deutschland lebender US-Amerikaner
  • Seit über 16 Jahren CHRO/HR Business Manager
  • Beratungsmandate und Interimspositionen bei deutschen Mittelständlern
  • beschäftigt sich intensiv mit den Trends im Personalbereich, die durch Software unterstützt werden können
  • Der Blick in die USA als Trendsetter ist ihm weiterhin wichtig und er sieht die Digitalisierung im HR als tragend für die Zukunft der deutschen Wirtschaft

Zahlen, Daten, Fakten versus Faktor Mensch

Zahlen, Daten, Fakten versus Faktor Mensch

Warum sich eine Sensibilisierung für HR-Themen über den gesamten Lebenszyklus einer Beteiligung lohnt


Welche Herausforderungen gibt es bei der Suche nach Experten und Führungskräften für eine wertsteigernde Unternehmensbeteiligung und welche Möglichkeiten bestehen, diese zu überwinden?

Besonders wichtig und zu betonen ist der Faktor Mensch und damit die passende Persönlichkeit der gesuchten Führungskraft oder des Experten. Das kann den Erfolg einer Unternehmensbeteiligung ausmachen oder verhindern. („Make or break“)


von unserem Gastautor Tibor Reischitz



In unserer globalisierten, volatilen, unsicheren, komplexen und ambigen (VUCA) Welt hat Private Equity eine hohe Bedeutung für Wirtschaft und Gesellschaft: Es bringt Unternehmen Wachstum, schafft Werte und Arbeitsplätze und treibt Innovationen voran.

Dabei gibt es für Private-Equity-Gesellschaften einen wichtigen Erfolgsfaktor: Die Besetzung von Spitzen- und Expertenpositionen in ihren Portfoliounternehmen.

Hier ist es besonders wichtig, so wenig Risiken wie möglich einzugehen – denn nur mit den passenden Köpfen kann der Return on Investment auch dauerhaft gesteigert werden.


Fehlendes Bewusstsein in Private Equity-Unternehmen


Meiner Beobachtung nach klafft hier oft eine Lücke. Private-Equity-Gesellschaften handeln meist sehr zahlengetrieben und bevorzugen auch dementsprechend zahlengetrieben handelnde Experten oder Führungskräfte für ihre Portfoliounternehmen. Dieser Ansatz wird jedoch in den meist mittelständischen Portfolio-Unternehmen kritisch gesehen. Denn dort kommt es darauf an, einen guten Kontakt zu den Mitarbeitern aufzubauen. Natürlich muss die Person auch in die Unternehmenskultur passen. Der Faktor Mensch ist also wichtiger, als was er wahrgenommen wird und muss beachtet werden. Erfahrene Interim Manager mit einer gefestigten Persönlichkeit sind exzellent geeignet für solche Aufgaben.


Der Faktor Mensch zählt


Im Klartext: Es muss ein Bewusstsein in Private-Equity-Gesellschaften entstehen, dass der eingesetzte Manager passgenau sein muss und zwar nicht zur eigenen Gesellschaft, sondern zum Portfoliounternehmen. Nur so kann das angestrebte Ziel erreicht werden, in kurzer Zeit eine möglichste hohe Wertsteigerung zu bewirken.

Im Gegensatz zu anderen Unternehmen haben Private-Equity-Gesellschaften nämlich keine Zeit und auch nicht mehrere Anläufe, nach der Übernahme eines Portfoliounternehmens die dortigen Spitzenpositionen zu besetzen. Hier brauchen sie schnell eine passende Person, die auch die Energie des Neuanfangs positiv umsetzen kann. Interim Manager bewähren sich für Aufgaben dieser Art besonders, da sie sich durch ihre Erfahrung und Persönlichkeit immer wieder schnell und effizient in neue Situationen hineinversetzen können und sofort handlungsfähig sind.


Fazit


Desto stärker das Bewusstsein geprägt ist, dass es eben nicht nur auf Zahlen, Daten und Fakten des Portfoliounternehmens ankommt, sondern vor allem auf den Faktor Mensch, desto stärker und erfolgreicher können Beteiligungen werden.


Über den Autor
Tibor Reischitz


  • Wirtschafts-Ing. Tibor Reischitz war Inhouse Consultant, Geschäftsführer einer Industrieberatung und Personalberater
  • Er besetzt heute nationale wie internationale Fach-, Führungs- und Interim-Management-Positionen bei Atreus
  • Tibor Reischitz ist seit über 20 Jahren erfahrener Berater vor allem in der Private Equity Branche
  • Er hat 2009 in einer Private Equity Gesellschaft den Bereich Interim Management aufgebaut
  • Tätigkeit in mehreren internationalen Unternehmen, Führungserfahrung
  • Fokus auf Private Equity, Restrukturierung und Change Management

Wachstumsstrategie für FinTech Unternehmen

Wachstumsstrategie für FinTech Unternehmen

FinTech in der Krise


Ein am Markt bereits etablierter SaaS Dienstleister in der FinTech Branche war nach einer nicht erfolgreichen Produktdifferenzierung zu einer signifikanten Restrukturierung gezwungen. Die Aufgabenstellung bestand darin, die Geschäftsführung strategisch und operativ dabei zu unterstützen, das Unternehmen wieder auf einen nachhaltigen Wachstumskurs zu bringen.


von unserem Gastautor Matthias Büchs



Projektbeschreibung:


Nach einer kurzen Analysephase habe ich mich auf i. W. vier Tätigkeitsfelder konzentriert:

  • die Überarbeitung des Produktportfolios und die Detaillierung der einzelnen Angebote. Mit Hilfe der vorhandenen Daten wurde eine neue Produktstrategie mit klar voneinander abgegrenzten Angeboten (Features, Zielgruppe, Pricing) erarbeitet. Die Produkte wurden anschließend einem Produkt-Markt-Test unterzogen und weiter optimiert.
  • die Überarbeitung der Vertriebsstrategie: neben den bestehenden Tools im Rahmen des Online Marketings wurde eine Vertriebsstrategie erarbeitet, die wesentliche Multiplikatoren der Zielgruppe mitberücksichtigt. Ziel ist es, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil im Vergleich zu reinen Online Anbietern zu erzielen.
  • Finanzen: neben der Analyse und Umsetzung von kleineren Kostensenkungspotentialen war es wichtig, ein aussagekräftiges, jedoch angemessen dimensioniertes Reporting aufzusetzen. Das ursprüngliche KPI System war nach der Restrukturierung nicht mehr aussagekräftig. Das neue Reporting dient der internen Steuerung und ist gleichzeitig die Basis für die Information an die Gesellschafter.
  • Mitarbeiter, Prozesse und Strukturen: aufgrund des Mitarbeiterabbaus herrschte eine hohe Unsicherheit in der Belegschaft. Hier war es wichtig, durch transparente Kommunikation der Geschäftsführung, durch Workshops (u. a. Neuordnung von Verantwortlichkeiten) und andere Maßnahmen (z. B. Off-Site mit allen Mitarbeitern), die Mitarbeitermotivation wieder zu stabilisieren und das Vertrauen in die Geschäftsführung wiederherzustellen.

Beratungsumfang:


Nach einer intensiveren Phase zu Beginn des Projektes mit zeitweiliger Übernahme von operativen Verantwortlichkeiten fungierte ich insbesondere als Begleiter der Geschäftsführung auf einer Basis von wenigen Tagen pro Monat.


Über den Autor Matthias Büchs


  • Entwicklung und Umsetzung von Wachstumsstrategien untermauert mit jahrzehntelanger Geschäftsführungs-Erfahrung
  • Mehrfach unter Beweis gestellter, erfolgreicher Aufbau von digitalen Geschäftsmodellen
  • Souveräner Umgang mit mittelständischen (Familien-)Unternehmen, Start Ups und Konzernstrukturen gleichermaßen
  • Erfolgreiche Begleitung von M&A Prozessen und Post Merger Integrationen
  • Starke Empathie für Menschen, hohe Identifikation mit Unternehmen und stete Neugierde auf neue Produkte und Geschäftsmodelle

Human Resources im Spannungsfeld der digitalen Transformation und veränderter Arbeits- und Organisationsanforderungen

Human Resources im Spannungsfeld der digitalen Transformation und veränderter Arbeits- und Organisationsanforderungen

HR im Spannungsfeld


Mit rund 3 Milliarden in einem Arbeitsverhältnis stehenden Menschen auf der gesamten Welt ist der Marktplatz für HR-Technologie und -dienstleistungen gigantisch – und er verändert sich ständig. Nicht zuletzt vor dem Hintergrund der Technologisierung und Digitalisierung der Arbeitsprozesse und der -organisation kann man von einem tiefgreifenden Wandel sprechen. Man kann es am einfachsten so ausdrücken: Der Markt erfindet sich gerade neu. Insbesondere drei Makrotrends im HR treiben diese Neuerfindung voran:


von unserer Gastautorin Sabine Brennstein



Veränderungen in der Technologie


Wir leben in einer Welt von allgegenwärtigen und ständig aktiven Apps auf unserem Smartphone, einer kaum zu beherrschenden sich daraus generierenden Datenflut, Echtzeitkommunikation und dem zunehmenden Einsatz von künstlicher Intelligenz (KI), kognitiver Bots und intelligenter, prädiktiver Software. Diese Technologien bringen schnell neue Funktionen und Arbeitserleichterung in die HR-Welt und steigern die Produktivität. Beispielsweise gilt die digitale Personalakte heute schon als selbstverständlich und Chatbots werden zukünftig den Mitarbeiter für Self Services zur Verfügung stehen. Als sicher gilt zudem die zunehmende Bedeutung von Virtual Reality (VR), die vor allem das Lernen und Training revolutionieren wird.


Veränderungen in der Art und Weise, wie wir arbeiten


Seit Jahren wird über den überforderten Mitarbeiter diskutiert und dennoch ist es weiterhin ein herausragendes Problem unserer Arbeitswelt. Dies ist Teil der Ursache, weshalb die Produktivität in Deutschland fast unverändert, während das Engagement bzw. der Arbeitseinsatz der Mitarbeiter flach bis rückläufig ist. Und das ist auch der Grund, warum viele Erwerbstätige sich bemühen, neue Arbeits- und Lebensweisen zu finden: Der Wunsch nach flexibleren, an die Lebensumstände angepassten Arbeitszeiten, Job Sharing oder auch der anhaltende Yoga-Trend sind Zeugen dieser Entwicklung.

In dieser hyperaktiven, neuen Arbeitsumgebung sollte die HR-Technologie die Arbeit erleichtern. Dies ist die große, neue Herausforderung für die Softwareanbieter, die sich in der Fülle von neuen Tools und Lösungen (z. B. die sehr erfolgreiche Atlassian Suite für das kollaborative Zusammenarbeiten) widerspiegelt.


Veränderungen in der Art und Weise, wie wir Organisationen führen


Unternehmen agieren zunehmend als Netzwerke, die das Teammanagement in den Mittelpunkt der Organisationsgestaltung stellen. Teamorientierte Tools, Plattformen, Coaching, Analytik, Monitoring und Assessment-Tools sind heiß begehrt, weil sie tatsächlich dringend gebraucht werden um das Zusammenarbeiten effizienter zu gestalten.

Viele Unternehmen ersetzen ihre Kernsysteme durch cloud-basierte Technologien und bauen völlig neue Infrastrukturen von teamorientierten, app- und datenzentrierten, netzwerkbasierten Anwendungen für das Personalwesen auf.


Meine bewährten Empfehlungen für meine Kunden


(1) HR trägt zunehmend der Wertschöpfung des Unternehmens bei und die Digitalisierung muss strategisch geplant sein

Unternehmen und deren Lenker müssen erkennen, dass HR maßgeblich zur Wertschöpfung beiträgt und die Digitalisierung im Personalwesen vorantreiben. Daher ist es wichtig, eine langfristig ausgerichtete HR-Technologie-Strategie zu entwickeln, welche die cloud-basierte ERP-Plattformen, Anwendungen, Reportings und eine Reihe von Tools für KI, Bots und andere Lösungen integriert.

(2) Konsequenter Einsatz von Cloud-Technologie auch in HR für einen zukunftsfähigen Wettbewerb

Voraussetzung für den zukunftsfähigen und stabilen Betrieb von HR-Software ist ein Upgrade der Kerntechnologie: Altsysteme müssen durch eine integrierte Cloud-Plattform und eine solide digitale Infrastruktur ersetzt werden. Gerade Cloud-Systeme erlauben gegenüber Legacy-Systemen eine einfache Skalierung bei Wachstum oder Veränderung des Unternehmens und das Erproben und Freischalten neuer Funktionen wird in kürzester Zeit ermöglicht. Des Weiteren bieten Cloud-Applikationen meist definierte Schnittstellen zur Anbindung weiterer, fremder Anwendungen, so dass sich das Unternehmen leicht sein Applikationsportfolio zusammenstellen kann.

(3) Neue Algorithmen und nutzerzentrierte Softwareprodukte treiben die Produktivität der Mitarbeiter in der neuen Arbeitswelt

Dabei müssen Unternehmen auf intuitiv und einfach bedienbare Lösungen setzen, die alles aus einer Hand anbieten oder die unterschiedlichen Systemlandschaften aggregieren, damit bei den Mitarbeitern der Aufwand minimiert und Akzeptanz und Produktivität maximiert wird. Am besten gelingt die Auswahl der richtigen Anbietersoftware durch den Aufbau eines digitalen HR-Teams. Dieses kann neue Lösungen, basierend auf KI, Virtual Reality (VR) oder Chatbot-Technologien erproben, um innovative Services für das Recruiting oder die Weiterbildung im Unternehmen zu implementieren.

(4) Innovation und Agilität transformieren das Personalwesen zu einer elementaren Säule des Unternehmenserfolges

Letztlich wird Innovation auch im Personalwesen zur Kernstrategie. Die Personalarbeit sollte dabei auch von agile Vorgehensmodelle geprägt sein. Viele Unternehmen setzen bereits heute Methoden wie “Design Thinking” oder Hackathons, um die Bedürfnisse “ihrer” Nutzer – den Mitarbeitern und Führungskräften – aufzudecken und bestmögliche Lösungen dafür zu finden.


Fazit


Digitalisierung und digitale Transformation müssen auch im Personalwesen angegangen und ausgerichtet werden auf die effiziente Unterstützung der HR-Prozesse hinsichtlich der zu erreichenden Unternehmensziele. Es handelt sich um langfristige Maßnahmen, die den intensiven Diskurs mit allen Beteiligten erfordern und iterativ umgesetzt werden müssen. Es wird keinen endgültigen Zustand geben, der HR reibungslos organisiert oder vielleicht sogar als am Smartphone abwickelbarer IT-Service ersetzt. Vielmehr erlaubt diese ständige Anpassung an unsere Lebensweise, den Talentmarkt und den Wettbewerb eine produktivere, effizientere und gesündere Arbeitswelt.


Über die Autorin Sabine Brennstein


  • Sabine Brennstein ist seit über 10 Jahren erfahrene Prozessmanagerin
  • Tätig im Aufbau und in der Gestaltung von Personalprozessen in mehreren internationalen Unternehmen
  • Der Arbeitsschwerpunkt liegt dabei auf der Digitalisierung, der digitalen Transformation von Arbeitsprozessen und Unterstützung dieser durch cloud-basierte Software (Saas)
  • Die Konzeption und Integration von Lösungen im HR, die durch Drittanbieter bereitgestellt werden begleitet sie in den letzten Jahren stetig

Einführung einer Warenwirtschaft in einem eCommerce Unternehmen im Handel

Einführung einer Warenwirtschaft in einem eCommerce Unternehmen im Handel

Quickcheck der Digitalisierung


Am Ende einer Abschlusspräsentation eines Beratungsmandats kam vor einigen Monaten ein Vorstandsvorsitzender eines sehr erfolgreichen Handelsunternehmens auf mich zu und meinte, dass er den Eindruck hätte, dass ein zentrales Teilprojekt im Umfeld eines 20 Millionen Programms zur Digitalisierung seines Konzerns wohl aus dem Ruder laufen würde. Er bat mich kurzfristig um meine Einschätzung. Warum die Eile? Das sollte ich später noch erfahren. Also analysierte ich auf Basis meines Quickchecks mit allen Projektbeteiligten den Status Quo, um nach einem intensiven Tag und einer kurzen Nacht dem Vorstandsvorsitzenden am nächsten Tag das Ergebnis präsentieren zu können.


von unserem Gastautor Franc Mayer



Den Quickcheck habe ich auf der Grundlage von diversen Projektkonstellationen über die letzten Jahre selbst entwickelt. Er berücksichtigt die wichtigsten Fragen (ca. 30) in den Bereichen Projektmanagement, Mensch, Organisation und Systeme. Die Ergebnisse der Befragung werden nach Ausprägung und Themenrelevanz bewertet und führen zu einem Scoring Wert, der mir einen objektivierten Rückschluss auf die jeweilige Projektsituation zulässt.

Ja, in dem vorliegenden Fall lag der Vorstandsvorsitzende richtig. Ich musste ihm mitteilen, dass das Projekt mit einer Wahrscheinlichkeit von 90% scheitern würde. „Ist das Projekt überhaupt noch zu retten?“ war seine erste Frage und „können Sie einen Sanierungsplan aufstellen?“ kam direkt im Anschluss. Auf beide Fragen war ich vorbereitet und konnte beides bejahen. Es bedürfe aber schnelles professionelles Handeln, tiefgreifende Einschnitte, schmerzhafte Entscheidungen und eine 100%ige Rückendeckung durch den Vorstand. Noch während des Termins wurde ich mit der Sanierung dieses Teilprojekts beauftragt. Das 3 Mrd. Euro Handelsunternehmen, mit 600 Mitarbeitern in der Zentrale, über 20.000 Mitarbeitern auf den Flächen und Nr. 1 in seinem Marktsegment, wollte mit diesem Programm den Konzern mit allen angeschlossenen Unternehmen ins digitale Zeitalter „katapultieren“. Das mit Abstand wichtigste Programm der letzten Jahre hing nun an der Sanierung dieses Teilprojekts.

In der Zwischenzeit hatte sich herausgestellt, dass nicht der Go Live des eCommerce Programms in 7 Monaten die große Hürde darstellte, sondern die ersten Warenanlieferungen in bereits 4 Monaten – ohne definierte Prozesse, definierte Verantwortlichkeiten, Warenwirtschaftssystem und Schnittstellen zu den 10 beteiligten internen/externen Systemplattformen mit den 25 Schnittstellen.


Eine wahrlich sehr sportliche Herausforderung


Nun galt es das Projekt kurzfristig „auf Betriebstemperatur“ zu bringen. Ein Projektteam musste gefunden, der belastbare Sanierungsplan erarbeitet UND innerhalb einer Woche musste eine Handlungsempfehlung aus den fünf in Frage kommenden Systemen vorgelegt werden. Auf dieser Basis entschied der Vorstand über den Kauf eines SAP Retail als Warenwirtschaftssystem (Middleware). Nun konnte ich die Verhandlungen für den Lizenzkauf führen und den Implementierungspartner vertraglich ins Projekt einbinden. In der Zwischenzeit wurde auch der Sanierungsplan vom Vorstand freigegeben. Vieles musste ich in dieser Phase überlappend angehen. Vielleicht nicht immer nach Lehrbuch, aber ohne adaptives (situatives und individuelles) Vorgehen wären viele kritische Projekte meiner Erfahrung nach nicht zu retten. So auch in diesem Fall. Im Rahmen des Kick-offs habe ich neben der Projektvorstellung mit dem Projektteam die inhaltliche Ausgestaltung des Projektes, den Zeitplan, die Meilensteine, die Struktur, die Arbeitspakete und die Verantwortlichkeiten erarbeitet. Alles musste sehr komprimiert und intensiv gemacht werden. Viel Zeit für Diskussionen hatten wir hier nicht.

Aufgrund der Methodik des Implementierungspartners und unseres SAP-Umfelds haben wir uns auf die klassische Blueprint Methode geeinigt. Nun war es höchste Zeit Licht ins Dunkle der zu unterstützenden Geschäftsprozesse zu bringen und Verbindlichkeit für die weitere Umsetzung zu schaffen. Ich hatte hierfür nur wenige Tage Zeit und der Druck auf uns alle stieg enorm. Stellenweise lagen die Nerven blank. Es wurden hitzige Diskussionen und manchmal unendliche Gespräche geführt. Am Ende ist es uns gelungen die angestrebten Ergebnisse mit der notwendigen Klarheit und dem gemeinsamen Konsens zu verabschieden. Schließlich hatten wir alle das gleiche Ziel.

Nun, 2.5 Monate vor der ersten Warenanlieferung waren die notwendigen Voraussetzungen geschaffen. Wir konnten endlich mit den Arbeiten am Buchungskreis, den relevanten Konfigurationen, das Customizing und der Modifikationen des SAPs starten.

Beim Arbeiten in solch einem dynamischen Umfeld muss man immer Zeit für konzeptionelle Lücken oder gar Fehler einplanen, die dann on-the-fly behoben werden müssen. Uns hat es in diesem Projekt zweimal an sehr neuralgischen Stellen getroffen, was kurzfristig den Projekterfolg ins Wanken gebracht hat. Nur der gemeinsame Kraftakt ALLER brachte uns wieder auf den geplanten Pfad zurück. Jetzt, 6 Wochen vor der ersten Warenanlieferung, ging es in die heiße Phase, es standen die Qualitätssicherungsmaßnahmen an. Ich plante, dass alle beteiligten Entwickler, Organisatoren und Prozessverantwortliche gemeinsam on-site die definierten Testcases abarbeiten und die Ergebnisse bewerten sollten, kleinere Fixes vornehmen und größere Störungen gemeinsam lösen. Sicherlich war das nicht der übliche Weg, denn heute wird fast immer im Arbeitsumfeld des jeweiligen Entwicklers oder Teams off-site getestet und die Ergebnisse per Ticketsystem kommuniziert. In der Abstimmung über viele Ansprechpartner und Schnittstellen wäre der „übliche“ Weg für dieses Projekt nicht zielführend gewesen. Das Verlassen von den üblichen Pfaden bedarf immer größere Überzeugungsarbeit, aber in diesem Fall mehr als ich erwartet hätte. Schließlich wurden im on-site testing gemeinsam alle geplanten Tests über die gesamte Prozesskette über alle Teams, Systeme, Subsysteme und Schnittstellen in Echtzeit durchgeführt. So konnte jeder Verantwortliche alle Transaktionen und deren Auswirkungen in „seinem“ System testen und prüfen. Das wurde in zwei ganztägigen Zyklen durchgeführt zwischen denen 14 Tage Bugfixing und Regressiontests lagen. Alle Anforderungen, Testcases, Bugs, Testergebnisse wurden vom Team in Jira und Confluence dokumentiert, sodass ich den Arbeitserfolg sicherstellen konnte. Jetzt ging es in den Endspurt, 2 Wochen vor Go Live haben wir mit dem Cutover begonnen. So wurden alle freigegebenen Objekte, Programme und Schnittstellen ins Livesystem übertragen, deren Konfigurationen nachgezogen. Basiseinstellungen übernommen und Stamm-/Bewegungsdaten Importe durchgeführt. Aufgrund der sehr guten Vorbereitung kamen wir gut voran.


Nun war die Stunde der Wahrheit gekommen.


Die ersten Anlieferungen standen für die Warenvereinnahmung an. Zwar gab es diverse kleinere Störungen, die aber schnell behoben werden konnten. Durch die geplante Hypercare Phase standen alle Beteiligten für die erste Woche des Livebetriebs bereit. Vordergründig konnte umgehend geholfen werden, im Hintergrund wurde das einwandfreie Funktionieren der Systeme und Schnittstellen intensiv überwacht. Proaktive durchgeführte Tests sollten mögliche Fehler frühzeitig entdecken – gemäß dem Credo Fehlererkennung vor Fehlerbeseitigung. Alles in allem ein sehr erfolgreicher Start. In den folgenden Wochen wurden Modul für Modul in Betrieb genommen, dem Go Live des eCommerce Programms stand nun nichts mehr im Wege, so dass dieses auch wie geplant gestartet werden konnte.


Fazit


Ein Interimsmanager, der meist mit solchen Aufgaben betraut wird, muss neben einschlägigen Erfahrungen und Überzeugungskraft auch bereit sein, kontrollierte Risiken einzugehen, Entscheidungen schnell und sicher zu treffen und umzusetzen. Vor allem muss er aber auch in der Lage sein, eingefahrene Wege zu verlassen und andere Wege zu beschreiten, also adaptiv zu handeln, um den Projekterfolg zu gewährleisten. Aber vor allem muss er Spaß an solchen Herausforderungen haben.


Über den Autor Franc Mayer


  • Experte für IT Infrastruktur, Change- und Transformationsprozesse
  • Focus in Entwicklung und Aufbau IT Business Units, Prozessoptimierung, Projektsanierung
  • Über 25 Jahre Erfahrung in den Bereichen Fashion, Retail, Einzel-/Großhandel, eCommerce, Verbundgruppen und Energiewirtschaft

Digitalisiert oder digital transformiert – eine Unterscheidung der Begriffe ist geboten

Digitalisiert oder digital transformiert – eine Unterscheidung der Begriffe ist geboten

Digitalisiert oder digital transformiert?


Im Rahmen meiner Arbeit als Digitalisierungsberater stoße ich immer wieder auf das Unverständnis meiner Kunden, wenn es um die Abgrenzung der Begriffe Digitalisierung und Transformation geht. Anlass genug, sich tiefer mit dieser Abgrenzung zu beschäftigen.


von unserem Gastautor Christoph Schneider



Reifegrad der digitalen Innovation


Die Weiterentwicklung der Technologie hat unsere Gesellschaft und die Unternehmen in den vergangenen Jahren stark verändert. Unternehmen wurden teilweise unvorbereitet von digitaler Innovation getroffen, haben diese oft verdrängt und mussten zusehen, wie sich der Markt ohne ihr Zutun plötzlich grundlegend verändert:

  • So ist der Pionier und Filmhersteller Kodak durch das Negieren der Trendwende hin zur digitalen Fotographie insolvent (fehlende, digitale Produktinnovation),
  • Toys R’ Us hat Insolvenz angemeldet, weil der Internethandel unzureichend als Chance erkannt wurde (schwacher digitaler Vertriebskanal) und
  • Amazon nimmt den Einzelhändlern die Kunden weg (verbesserte digitale Prozesse).

Diese Beispiele könnte man unendlich weiterführen. Bestehende Geschäftsmodelle werden abgelöst und Wettbewerber überholen Platzhirsche von rechts in einer Geschwindigkeit, die beispiellos ist. Diese “kreative Disruption” basiert vor allem auf euen Vertriebswegen, neuen Produkten oder einer intelligenten, neuartigen Vernetzung der Akteure und Prozessen.

Eine schnelle und effektvolle Reaktion auf diese Entwicklung bleibt oft aus oder die Unternehmensleiter setzen sie nicht konsequent und nur halbherzig durch. Häufig aus Angst das bestehende Kerngeschäft anzugreifen und dadurch die Problemstellung weiter zu verschärfen.Vor dem Hintergrund vieler Negativbeispiele erscheint eine angemessene Reaktion heute wichtiger denn je.

Das Schaffen neuer Produkte bzw. das Eröffnen neuer Lösungsräume durch den effizienten Einsatz von Technologie kann jedoch nur dann sinnvoll geschehen, wenn man ein tiefgreifendes Verständnis der digitalen Innovation schafft und diese gezielt einsetzt. Um den Reifegrad der digitalen Innovation zu bewerten, bedarf es zunächst einer trennscharfen Begriffsklärung von Digitisierung, Digitalisierung und Transformation. Diese sind häufig unter dem Begriff Digitalisierung zusammengefasst. Daher möchten wir die Begriffe voneinander abgrenzen, denn der damit einhergehende Wandel hat jeweils unterschiedliche und teilweise ganz erhebliche Implikationen auf die Innovation und deren Reifegrad.


Digitisierung


Unter der Digitisierung versteht man den Prozess des Konvertierens einer Information von einem physischen (z. B. papierbasierten) in ein digitales Format. Dabei kann ein bestehender, manueller Arbeitsschritt durch die Umstellung der Ablage- und Übertragungsform der Information auf ein digitales Format wesentlich beschleunigt werden.


Digitalisierung


Die Digitalisierung beschreibt das Einsetzen und Verknüpfen von digitisierten zu digitalen Arbeitsschritten um damit Effizienzgewinne zu realisieren. Sie ebnet den Weg in Richtung einer digitalen Geschäftsabwicklung, einer digitalen Transformation und insbesondere der Entstehung von neuen – auf digitaler Innovation beruhenden – Erlösströmen und Kosteneinsparungen.


Digitale Transformation


Die digitale Transformation stellt die größte Hürde dar. Sie beinhaltet einen Wandel in der Führung, dem Denken im Unternehmen und der Förderung von Innovation und neuen Geschäftsmodellen. Das Kreieren neuer, teilweise disruptiver Geschäftsmodelle, die in der nicht digitalisierten Welt nicht existieren (können), ist das Ziel der digitalen Transformation.


Mein Fazit


Digitization und Digitalisierung ermöglichen bei richtiger Umsetzung also eine Arbeitsbeschleunigung bzw. -erleichterung und Kostensenkung. Eine nachhaltige, digitale Transformation ist dadurch aber noch nicht geschehen. Letztere kann das Produkt einer sehr gut geplanten Strategie sein, die bestehende Prozesse, Geschäftsmodelle und Interaktionen integral in Frage stellt und neugestaltet oder kombiniert. So genannte transformationale Produkte haben einen bahnbrechenden Erfolg, der nicht auf dem Eigentum physischer Assets basiert, sondern auf der einzigartigen Vernetzung selbiger. Die GAFA-Unternehmen (Google, Apple, Facebook, Amazon) sind Aushängeschilder der digitalen Transformation und der Glaube an den langfristigen Erfolg dieser transformationalen Produkte und neuartigen Geschäftsmodelle zeigt sich im Börsenwert dieser Unternehmen.

Mein Ziel bei und mit den Kunden ist es, eine grundlegende Digitalisierung der Prozesse sicherzustellen und mich auf Basis der neu geschaffenen und optimierten Prozesse dem Themenkomplex der Transformation zu widmen. Eine gemeinsame Sprache hilft dabei, diesen Prozess mit allen Stakeholdern zu identifizieren und mit Leben auszufüllen.


Über den Autor Christoph Schneider


  • Christoph Schneider arbeitet nach dem Abschluss seines BWL-Studiums und der Gründung eines StartUps seit über 4 Jahren als Digitalisierungs- und Innovationsmanager
  • Kunden sind namhafte Player der Versicherungs- und Energiebranche in Projekten zur Transformation des Geschäfts
  • Seine erklärte Passion ist es, neue Ideen von der Schöpfung bis zum Produkt zu entwickeln und seine Kunden auf dieser Reise zu begleiten und wegweisende Entscheidungen vorzubereiten
  • Eine agile, iterative Arbeitsweise, digitale Transformation mit Design Thinking Methodik sind nur einige der Disziplinen die seine tägliche Arbeit beschreiben

Die Digitale Transformation von Geschäftsmodellen erfolgreich umsetzen am Beispiel eines Anbieters für Fördertechnik und Sortierung an Flughäfen

Die Digitale Transformation von Geschäftsmodellen erfolgreich umsetzen am Beispiel eines Anbieters für Fördertechnik und Sortierung an Flughäfen

From Product driven Business to Data driven Business


Die westliche Welt ist erst am Anfang einer grundlegenden, nahezu alle Branchen diffundierenden digitalen Transformation und dennoch fühlt es sich so an, als ob wir schon viele Jahre damit verbringen. Mit der Einführung der Smart Phones und Tablet PCs haben wir einen ersten Innovationssprung gemacht. Seitdem sind Applikationen in Form von Smart Services möglich und als Apps in unseren Alltag eingezogen. Langsam finden diese auch ihren Platz in der Business-Welt. Eine vollkommene Trennung von reinen B2B und B2C Geschäften existiert nicht mehr und eine weitere Verschmelzung findet statt.

Damit ist das Verständnis der Kunden und seiner Bedürfnisse von hoher Bedeutung, da immer mehr Anwendungen in ihrer endgültigen Ausprägung den Endkunden betreffen, ob zu Hause, in der Mobilität, der Gerätemedizin, im Finanzwesen mit Echtzeitinformationen und beleglosen Prozessen. Die Möglichkeiten der Vernetzung und ihrer revolutionären Entwicklung werden wir mit der Einführung der nächsten Mobilfunkgeneration erst richtig spüren und realisieren können.


von unserem Gastautor Stefan Pletsch



Steter Veränderungsbedarf


Die Verfügbarkeit von vernetzten und datengetriebenen Prozessen und Lösungen wird mit dem Einsatz der 5G Technologie eine um 100fach höhere Datenrate ermöglichen, mit einer 1000fach höheren Kapazität und einem 90% geringeren Stromverbrauch. Damit sind grundsätzlich neue Geschäftsmodelle möglich und ein Paradigmenwandel in vielen Industrien notwendig.

Zahlreiche Unternehmen haben sich bereits auf diese Entwicklung eingestellt und arbeiten intensiv an einer internen wie auch externen Vernetzung. Offene, cloud-basierte Plattformen ermöglichen neue Geschäftsmodelle und verändern damit das Konsumverhalten und Liefermodelle in einer globalen, vernetzten Welt. Als Grundlage dienen die teils in Echtzeit vorliegenden Daten der Nutzer von Anwendungen wie auch von Maschinen (IOT-Anwendungen) und deren Geo-Tracking Daten.

In den Unternehmen wird die Frage noch offen diskutiert, wie und wo Daten gespeichert werden und wer auf diese Zugriff hat. Letztendlich hat sich der Endkunde mit der Nutzung der modernen Medien bereits entschieden.


Wie bereiten sich Unternehmen aktuell auf die vor uns stehende Evolution / Revolution vor?


Es gibt die eine Gruppe, die sich bereits aufgeteilt hat in die Entwicklung von künftigen cloud-basierten Geschäftsmodellen mit offenen Plattformen und einem traditionellen aber auch vernetzten Produkt- und Servicegeschäft wie zum Beispiel die Firma Claas aus Harsewinkel bei Gütersloh, ein europaweit bedeutender Hersteller von Landmaschinen.

Daneben gibt es die Gruppe der evolutionsgetriebenen Unternehmen, die ihre bestehende Produktpalette fortführen, um diese in der mittleren Zukunft schrittweise zu migrieren, wie BMW oder Mercedes mit Elektrofahrzeugen für eine nachhaltige Mobilität.

Radikal ist dagegen das Mobilitätsangebot von Uber, ein US-Dienstleistungsunternehmen, das weltweit Online-Vermittlungsdienste zur Personenbeförderung anbietet. Die Dienste UberX und UberBlack vermitteln Fahrgäste an Mietwagen mit Fahrer, UberPop vermittelt sie an private Fahrer mit eigenem Auto.  Die Vermittlung erfolgt über eine mobile App oder eine Website.

Eine dritte Gruppe hat sich von ihrem Kerngeschäft vollkommen entkoppelt – wie etwa die IBM – und steuert über anwendungsgetriebene, branchenspezifische Lösungen aufbauend auf Data Analytics und cloudbasiert.


Im Folgenden möchte ich einen Einblick in eines meiner letzten Projekte geben, das im Umfeld der digitalen Transformation stattgefunden hat:


Transformation des Geschäftsmodells bei einem Anbieter von Gepäcksortieranlagen für Airports


Im Folgenden möchte ich einen Einblick in eines meiner letzten Projekte geben, das im Umfeld der digitalen Transformation stattgefunden hat:


Der sich stetig beschleunigende, technologische Wandel, verbunden mit den Möglichkeiten der zunehmenden Digitalisierung, machen es notwendig, bestehende Geschäftsmodelle zu hinterfragen und ggf. zu korrigieren oder den Wandel hin zu digitalen Geschäftsmodellen einzuleiten. Dazu ist neben einer klaren Vision, d. h. was ist das Ziel der Transformation, eine klare Investitionsstrategie, die Auswahl der richtigen, digitalen Technologien und der Operational Excellence von entscheidender Bedeutung. Dabei hängt der Erfolg der Transformation im Wesentlichen von folgenden Faktoren ab:

  • Professionelles Datenmanagement
  • Schlanke Innovationsprozesse
  • Tiefes Verständnis der Kundenbedürfnisse
  • Frühe Integration der Mitarbeiter in die Entwicklungs- und Veränderungsprozesse
  • Ausreichende Verfügbarkeit von Ressourcen

Projekthintergrund


Der Kunde ist zurzeit im wettbewerbsintensiven Umfeld von Gepäcksortieranlagen für Airports tätig. Zunehmender Wettbewerbsdruck und sinkende Margen, gepaart mit immer höheren Kundenanforderungen an Verfügbarkeiten, Transparenz und Reaktionszeiten bei Störungen führten ihn dazu, sich für die Zukunft durch die Entwicklung digitaler Services und Geschäftsmodelle erfolgreicher zu positionieren.

Zur Verstärkung des Teams wurde externes „Know How“ in Form von Beratern, die über eine langjährige Erfahrung im Bereich digitaler Transformation bei Mittelständlern und Großkonzernen verfügen, hinzugezogen.


Ausgangssituation


Zum Zeitpunkt der Übernahme des Beratungsmandats lag eine Strategie vor, wie die Transformation vom Produktgeschäft hin zu digitalen datenbasierten Geschäftsmodellen zu realisieren ist. Die Geschäftsprozesse der verschiedenen Abteilungen waren untereinander nicht vernetzt und Synergiepotential wurde nicht ausgeschöpft.

Erste digitale Lösungen waren als „Insellösungen“ vorhanden, die für einzelne Kunden entwickelt wurden. Ein digitales end2end Portfolio und eine über alle Abteilungen etablierte prozessuale Vernetzung war nicht gegeben.


Bewährte Vorgehensweise


Basierend auf der Ausgangsituation habe ich den Schwerpunkt der Tätigkeit, in Abstimmung mit dem Kunden, auf die Entwicklung einer Strategie zur digitalen Transformation und damit den Wandel von einem reinen Produktanbieter zu einem integrierten e2e Lösungsanbieter gelegt.

Mein Vorgehen lässt sich dabei in 11 Schritte zusammenfassen:

  1. Abstimmung von Erwartungshaltung und Zielen
  2. Detaillierte „As-Is“ Analyse unter Berücksichtigung der 4 Kerndimensionen (Finanzen, Kunde, Markt und der eigenen Organisation)
  3. Wettbewerber Analyse
  4. Identifizieren von GAP’s und Aufzeigen von Maßnahmen
  5. Entwicklung verschiedener Lösungsmodelle inkl. Machbarkeitsanalyse
  6. Erarbeiten der zugehörigen Liefermodelle
  7. Neuausrichtung des Business Modells basierend auf den Lösungen
  8. Berechnung des Business Case inkl. benötigter Investments
  9. Erstellung der Projekt- und Entwicklungspläne
  10. Erarbeitung des “Go-to Market approach”
  11. Erstellen der Management Entscheidungsvorlage

Kernstück der Strategie war der Aufbau einer globalen, in der Cloud verankerten modularen und somit skalierbaren Plattform, in der alle Prozesse (end2end) digital abgebildet sind und der Kunde die für ihn optimalen Lösungen je nach Bedarf nutzen kann.

Dazu wurden verschiedene Geschäftsmodelle entwickelt, die, angefangen von „Einmal-Fees“ über Lizenzen und „Transaction Fees“ bin hin zu „Win-Sharing“ Modellen, alles abdecken.



Meine Ergebnisse


  • Neues digitales Portfolio mit Schwerpunkt auf Plattform gesteuerter Services
  • Gerechnete Business Cases, die ein jährliches Wachstum von 20% ausweisen
  • Verlagerung der Einnahmen von Produktverkäufen hin zu transaktionsbasierten Erlösen und Lizenzeinnahmen
  • Mit Aktionen hinterlegte Roadmap für die Entwicklung weiterer Services und der Internationalisierung des Geschäftes

Ein weiterer entscheidender Erfolgsfaktor war die enge Zusammenarbeit mit der Linienorganisation und die gemeinsame Arbeit an der künftigen Ausrichtung. Gemeinsam überzeugt sein von der künftigen Ausrichtung ist wesentlich, um begeistert an der Zukunft zu arbeiten. Change-Management gehört zu jedem Projekt wie Methodenkompetenz und Erfahrung aus anderen Industrien und Branchen. Damit war ein erster Schritt in die Zukunft gemacht und die Strategie konnte in die Operationalisierung übergeleitet werden.


Über den Autor Stefan Pletsch


  • Stefan Pletsch ist ein erfahrener Senior Manager im Aufbau und in der Gestaltung von Geschäftsfeldern
  • langjährige Führungserfahrung in der Geschäftsführung und im General Management
  • Fokus auf Projekte und Programme in den Bereichen der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und der Transformation von Geschäftsfeldern im internationalen und nationalen Umfeld in den Branchen Telekommunikation, Maschinenbau, Konsumgüter und Logistik
  • Zu seinen inhaltlichen Schwerpunkten gehört die nachhaltige Entwicklung von Wachstumsfeldern und die Effizienzsteigerung entlang der Wertschöpfungskette
  • Stefan Pletsch verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung im Aufbau, Umbau und der Führung von Geschäftseinheiten im internationalen Umfeld
  • Seit mehr als 8 Jahren bringt er erfolgreich seine Erfahrung in der Beratung von Unternehmen aus dem Mittelstand nachhaltig ein
  • Er legt großen Wert auf die Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle im Service und Dienstleistungsumfeld sowie deren Umsetzung, die er aktiv bis zum Roll-Out begleitet

Change management includes to change the management

Change Management includes to change the management

Dysfunktionale Teams und ein Stuck of state


Personalwesen kann einen großen Einfluss auf Unternehmen ausnehmen. Dysfunktionale Teams können einen „stuck of state“ in Unternehmen verursachen und dadurch auch Wettbewerbsnachteile. Darum ist es besonders wichtig, sich kontinuierlich mit den wichtigen Themen der HR auseinanderzusetzen und dafür zu sorgen, dass diese Herausforderungen gar nicht erst entstehen. Wie Interim Manager und Berater in solch kritischen Situationen helfen können, beschreibt Peter Gutmann in seinem Gastbeitrag für myHead. 


von unserem Gastautor Peter Gutmann



Organisationen können nicht scheitern, es sind die handelnden Menschen – Peter Gutmann


Schwierige Situationen in einem Unternehmen lassen sich zumeist auf personelle Themen reduzieren. Beispielsweise ein dysfunktionales Team mit fehlender Dynamik, verursacht durch fehlenden Wettbewerb, einem begrenzten Ideenpool, fehlender Führung oder einfach der Angst etwas falsch zu machen. Dadurch entsteht ein „stuck of state“, dass die meisten Unternehmen nicht ohne externe Hilfe knacken können. Ihnen fehlen Fähigkeiten, Erfahrung, Drive und der Mut etwas zu verändern. Hier kommt der Interim Manager ins Spiel, der durch seinen externen Blick das Problem leichter lösen kann und es auch einfach erledigt. Im Gegensatz zu klassischen Beratern, diese übernehmen nämlich gelegentlich keine Verantwortung und Ergebnisse bleiben aus. Es handelt sich in Sachen Charakter, Skills & Erfahrungen und Selbstverständnis um verschiedene Welten.

Der Personaler, ist besonders geeignet Dinge zu bewegen. Das Know-How ist in vielen Unternehmen vorhanden, nur wird es nicht umgesetzt. Da der HRler nicht in die klassischen Konflikte, zum Beispiel zwischen Vertrieb und Produktion oder Entwicklung eingebunden ist, ist er seitens der Geschäftsführung als neutraler Berater sehr gefragt – wenn er Kompetenz beweist – und wird von allen Parteien als „neutraler“ Partner akzeptiert.


You are only going to be as good as the people you surround yourself with – Cristiano Ronaldo


Die Themen, welche HR aktuell zu beantworten hat sind Klassiker:


  1. Drive Change und Change-Management: Der Wandel von Verwalten zum agilen wandlungsfähigen Unternehmen. Es öffnen sich neue Perspektiven und es kann passieren das Mitarbeiter auf der Strecke zurückbleiben. Change-Management bedeutet tatsächlich „change the management“, also wechsle das Management aus. „Nach dem Aufstieg in die höhere Spielklasse, steht eine neue Mannschaft auf dem Feld“
  2. Accelerate Performance: Das Beste aus allen Mitarbeitern herausbringen, eben nicht das klassische „HC cutting“. Generationswechsel, etc.
  3. Building a „perfect fit“ – truly unique Corporation Culture: Beim Versuch sich mit Strategy Consultants eine unverwechselbare DNA zu definieren, werden Unternehmen zunehmend austauschbar. Kein Wunder, es handelt sich zumeist um die gleichen Anbieter.
  4. Recruiting: Unternehmen müssen auf ihre eigenen, abgestimmten Interessen Lösungen finden. Employer Branding Strategien von der Stange führen nicht zu einer differenzierten Wahrnehmung im Markt.

Human Resources hat also die Möglichkeit eine Menge Momentum aufzubauen


Es gibt allerdings einige begrenzende Faktoren, die dieses Momentum verhindern.  Viele Personaler sind eher Verwalter, risiko-avers und bewahren den Status quo lieber, als großer Veränderungen zu implementieren. Also genau keine „Macher“ mit Führungs- oder Gestaltungsanspruch. Das liegt vielleicht auch daran, das HR Positionen von vielen als wenig attraktiv wahrgenommen werden. Das ist eine falsche Wahrnehmung. Gerade dadurch gibt es allerdings eine solide Grundlage für Interim HR Manager. Es ist möglich viel zu bewegen, neue Teams zusammenzustellen und nach Abschluss ein funktionierendes Unternehmen zu hinterlassen und das ist besonders rewarding (bereichernd).


Am Ende wird alles gut. Und wenn es nicht gut wird, ist es noch nicht das Ende – Oscar Wilde


Über den Autor
Peter Gutmann


  • Peter Gutmann ist erfahrener Executive HR Manager mit langjähriger Führungsverantwortung
  • Expertise im strategischen und operativen Personalmanagement
  • Kompetenz in Konzeption, Planung und Umsetzung strategischer HR Projekte
  • Erfolgreiche Abwicklung von Projekten im amerikanischen und asiatischen Umfeld
  • Schwerpunkt in der Konzeption, Einführung und Steuerung von Initiativen der Prozessverbesserung (Lean Management, Operational Process Excellence, Kepner Tregoe Analyse)