Vom Versender zur E-Commerce-Company: Strategische Neuausrichtung beim Kindermodehändler vertbaudet

Vom Versender zur E-Commerce-Company: Strategische Neuausrichtung beim Kindermodehändler vertbaudet

Herausforderung

Die vertbaudet GmbH mit Sitz in Fürth ist ein rechtlich eigenständiges Tochterunternehmen der französischen vertbaudet-Gruppe, eines international tätigen Versandhauses für qualitätsbewusste Baby-, Kinder- und Umstandsmode im mittleren Preissegment. Die Designs für die Kindermode Kollektion entstehen direkt in Frankreich und sind von den neuesten Trends inspiriert. Abgerundet wird das Sortiment durch kindgerechte Möbel und Deko-Artikel rund um das Kinderzimmer. Rund 95 Prozent des Umsatzes erzielt vertbaudet über den eigenen Webshop.

Bei der vertbaudet GmbH waren seit rund zwei Jahren hohe Verluste aufgrund schlechtzahlender Kunden und einer wachsenden Zahl an Betrugsfällen entstanden. Die Gesamtsumme uneinbringlicher Forderungen lag im zweistelligen Millionenbereich. Hieraus  resultierte auch ein signifikanter Posten an Umsatzsteuer-Rückforderungen gegenüber dem Finanzamt.

Gleichzeitig ergab eine Analyse erheblichen Optimierungsbedarf mit Blick auf die internen Serviceprozesse und die strategische Ausrichtung des Gesamtunternehmens. Um den Turnaround zu schaffen, musste Grundlagenarbeit geleistet werden.

Der Turnaround bei vertbaudet ist gelungen. Zugleich gelang es dem Atreus Manager, die strategische Neuausrichtung anzustoßen: Wo lange Zeit der Katalog noch den Takt vorgab, denkt man inzwischen wie ein modernes E-Commerce-Unternehmen.”

Dirk Boventer, Direktor Atreus GmbH

Erfolg

Als neuen Interim-Geschäftsführer stellte Atreus einen Manager mit 35 Jahren Erfahrung in der Bekleidungs- und Sportartikelbranche zur Verfügung. Der Atreus Manager brachte tiefgreifende Expertise im Produktmanagement, der Beschaffung sowie der Entwicklung digitaler Plattformen und Apps ins Unternehmen. In einem ersten Schritt leitete er schnell wirksame Maßnahmen zur Umstellung der Bonitätsprüfung und der Kundenfreigaben ein. Der Anteil uneinbringlicher Forderungen am Mailorder-Umsatz konnte dadurch binnen weniger Wochen drastisch von einem überdurchschnittlichen auf einen branchenüblichen Wert reduziert werden.

Parallel dazu stabilisierte der Atreus Manager die finanzielle Situation des Unternehmens: Er korrigierte die Umsatzplanung auf ein realistisches Niveau und reduzierte mithilfe umfassender Restrukturierungsmaßnahmen die Personal-, Werbe- und Mietkosten des laufenden Jahres in entsprechender Höhe, sodass trotz der Forderungsabschreibungen im Gesamtjahr ein positives Ergebnis erzielt werden konnte. Das Management wurde umfassend ausgetauscht. Zeitgleich sorgte der Manager für die Freisetzung liquider Mittel, indem er die Umsatzsteuerforderung gegen das Finanzamt geltend machte und die uneinbringlichen Forderungen gegen Kunden an ein Inkassobüro verkaufte.

Im nächsten Schritt richtete der Atreus Manager den Blick in die Zukunft und entwickelte in enger Abstimmung mit der französischen Muttergesellschaft die Vision, vertbaudet Deutschland vom klassischen (Katalog-)Versender zum E-Commerce-Unternehmen weiterzuentwickeln. Dazu überarbeitete und beschleunigte er gemeinsam mit dem Team innerhalb von neun Monaten sämtliche internen Prozesse, reorganisierte die Aktionsplanungen, trieb die Optimierung der Kundenkommunikation voran, unterzog den Onlineshop einem umfassenden optischen und technologischen Redesign und unternahm erste Schritte zur Neupositionierung der Marke vertbaudet im deutschen Markt. Bereits nach kurzer Zeit konnten die Konversionsraten im Shop deutlich gesteigert werden. Nach 18 Monaten übergab der Manager das Mandat an den neuen Geschäftsführer, der ebenfalls von Atreus rekrutiert  wurde.

Projektbericht

Der Turnaround bei vertbaudet ist gelungen. Innerhalb kürzester Zeit konnte das Unternehmen nachhaltig operativ und finanziell stabilisiert werden und kehrte noch im gleichen Jahr in die Gewinnzone zurück. Zugleich gelang es dem Atreus Manager, die strategische Neuausrichtung anzustoßen. Auch das interne Bewusstsein der Belegschaft – in jedem Change-Prozess ein essentieller Faktor – hat sich grundlegend verändert: Wo lange Zeit der Katalog noch den Takt vorgab, denkt man inzwischen wie ein modernes E-Commerce-Unternehmen.  

Restrukturierung des Automobilzulieferers CQLT SaarGummi

Restrukturierung des Automobilzulieferers CQLT SaarGummi

Herausforderung


Die Restrukturierungsaufgabe des neuen Eigners aus China konnte kaum größer sein. Die Verluste von SaarGummi waren hoch, das Kundenvertrauen lag am Boden, die Produktion veraltet, die Kosten zu hoch. Zusätzlich musste ein Produktionsstandort der Gruppe geschlossen werden.

Erfolg


Atreus setzte die Restrukturierung zur Rettung des Automobilzulieferers zügig und erfolgreich um. Betriebsrat und Mitarbeiter zogen mit. Es gelang, dem drohenden Reputationsverlust gegenüber den Großkunden aus der Automobilindustrie entgegenzutreten und neue Großaufträge abzuschließen.

Die chinesische Muttergesellschaft CQLT hatte das Unternehmen aus der Insolvenz aufgekauft. Natürlich wollte CQLT sehr schnell Veränderungserfolge sehen.”

Michael Lorig, COO von CQLT SaarGummi

Die positive Trendwende kam schnell. Das Unternehmen konnte unter anderem zwei Großaufträge von BMW und Daimler gewinnen.”

Michael Lorig, COO von CQLT SaarGummi

Atreus hat die SaarGummi-Belegschaft auf die Zukunft des Unternehmens mit einer neuen Organisation und schlankeren, innovativen Prozessen neu ausgerichtet.” 

Michael Lorig, COO von CQLT SaarGummi

Projektbericht von Michael Lorig, COO von CQLT SaarGummi

In welcher Situation holten Sie Atreus an Bord?

CQLT SaarGummi Deutschland befand sich mitten in einem Restrukturierungsprozess, als wir uns von dem Geschäftsführer trennten. Da wir sicherstellen mussten, dass ohne Unterbrechung an der Sanierung des Unternehmens weitergearbeitet wird, wandten wir uns an Atreus. Bereits eine Woche nach dem Rücktritt des alten Geschäftsführers kam Atreus mit einem Manager in der Funktion des Vorsitzenden der Geschäftsführung ins Unternehmen.

Welche Kompetenzen waren wichtig?

Der Manager passte genau zu SaarGummi: eine Top-Führungskraft, sanierungserfahren, der sich sofort in der Gummi- und Metall- sowie der Automobil-Zulieferindustrie bewegen konnte. Das waren wichtige Voraussetzungen, um die schwierige Aufgabe zu übernehmen, das Unternehmen aus den roten Zahlen zu führen und die Restrukturierung des Standortes Wadern-Büschfeld zu steuern.

Welche besonderen Herausforderungen warteten auf Atreus?

Nach der  Absatzkrise belastete die Tatsache, dass die im Rahmen eines Private-Equity-Betreibermodells gewählte Kapital- und Finanzierungsstruktur der tatsächlichen Ertragssituation nicht angemessen war. Aus der Insolvenz heraus übernahm dann die chinesische CQLT SaarGummi Deutschland, die natürlich sehr schnell Veränderungserfolge sehen wollten.

Was waren die Sofortmaßnahmen zur Kostensenkung? 

– Stärkung der Kundenkontakte

– Optimierung der Organisations- und Fertigungsprozesse

– 20 Prozent Personalabbau

– Rekrutierung qualifizierter Mitarbeiter

– Befähigung der bestehenden Mitarbeiter

– Optimierung der Logistikabläufe

– Verbesserung der Dienstleisterverträge

– Analyse der Preisstrukturen und Preiserhöhungen

– Einführung von Innovationen

u.v.m.

Was war der Hebel zum Erfolg?

Durch die starke Fokussierung auf die Insolvenz war das operative Geschäft in der Vergangenheit vernachlässigt worden. Als Atreus bei SaarGummi startete, lag der Verlust jeden Monat bei 1,2 Millionen Euro. Keine leichte Aufgabe. Atreus fand sich innerhalb kürzester Zeit in die Unternehmenssituation ein, prüfte kritisch die bereits vorhandene Strategie und stellte eine neue Maßnahmenplanung samt Roadmap auf. So wurden der bereits angestoßene Sanierungsprozess ohne Zeitverlust fortgeführt und gleichzeitig weitere Optimierungs- und Kostensenkungspotenziale identifiziert. Atreus stellte für jeden einzelnen operativen Bereich einen Maßnahmenplan auf, der Kostensenkungspotenziale beinhaltete und den Kapitalabfluss stoppte.

MICHAEL LORIG


Dipl.-Ing. Michael Lorig ist seit 2011 COO der CQLT SaarGummi Deutschland GmbH. Dort ist er verantwortlich für das weltweite operative Geschäft: Vertrieb und Marketing, Produktion sowie Projekte und Anwendungstechnik.