HR-Tech: Die Ressource Mensch rückt weiter in den Fokus – trotz oder gerade wegen der zunehmenden Digitalisierung

HR-Tech: Die Ressource Mensch rückt weiter in den Fokus – trotz oder gerade wegen der zunehmenden Digitalisierung

Die Ressource Mensch im HR-Tech


Die Technologisierung des Personalwesens – auch HR Tech genannt – schreitet unaufhaltbar voran und scheint keine Rücksicht auf die Belange des einzelnen Mitarbeiters zu nehmen während der Fokus auf Optimierung der Arbeitsprozesse und der Unternehmensziele gelegt wird. In meiner Arbeit stelle ich jedoch tagtäglich den Menschen in den Vordergrund als Seele und Aushängeschild des Unternehmens. Meine Sicht auf HR-Tech ist daher eine sehr mitarbeiterzentrierte Perspektive, so dass einerseits eine ideales Matching und in der Folge Zusammenarbeit etabliert werden kann. Daher stelle ich im Folgenden die in meinen Augen vier wesentlichen Aspekte des HR-Tech vor, die in jedem Unternehmen umgesetzt werden sollte. 


von unserem Gastautor Felix Wegener



(1) Fachkräftemangel verschärft War for talents


Bereits heute beklagen Unternehmen aller Industriesektoren den Fachkräftemangel. Offene Stellen bleiben unbesetzt, Initiativen der Regierung, Wissensarbeiter aus dem Ausland anzulocken, haben nicht den gewünschten Effekt. Das Missverhältnis zwischen den verfügbaren Fähigkeiten und den Fähigkeiten, die in der heutigen, technologisch orientierten Welt benötigt werden, hat zu einem harten Wettbewerb um die Talente geführt.

Nach einer Erhebung von Hays werden die Beschäftigungseffekte der Digitalisierung und digitalen Transformation als positiv gesehen. Als Gründe gaben die befragten Unternehmen insbesondere neu entstehende Tätigkeitsfelder und die Flexibilisierung der Beschäftigungsverhältnisse an. Dagegen geht nur jeder Fünfte davon aus, dass sich die Belegschaft durch die Digitalisierung und digitale Transformation verkleinern wird.

Der rasche Fortschritt der Informations- und Kommunikationstechnologie (IuKT) hat zur Folge, dass sich das ständig verfügbare, explizite Wissen in kürzester Zeit vervielfacht und allen zugänglich ist. Die modernen und komplexen Systeme erfordern jedoch hochqualifizierte Mitarbeiter. Diese für ein bestimmtes Unternehmen zu finden, zu gewinnen und zu halten erfordert Kreativität und neue Denkweisen in der Talentakquise.

Die Folgen des demografischen Wandels sind bereits jetzt absehbar. Mit dem Ruhestand der Babyboomer verlieren Unternehmen einen über Jahre angeeigneten Erfahrungsschatz an implizitem Wissen. Diesen Verlust werden die nachfolgenden Generationen schon alleine zahlenmäßig nicht kompensieren können. Bis 2025 wird die durchschnittliche Belegschaft wahrscheinlich zu 75% aus Millennials (Mitarbeiter, geboren nach 1980) bestehen. Unternehmen werden folglich verstärkt junge Mitarbeiter einstellen und diese selbst aus- bzw. weiterbilden müssen.

Der Kampf um die Talente (dem so genannten “War for Talent”) ist also eröffnet und erfordert neue Ansätze und Lösungen, um einen wettbewerbsfähigen und flexibleren Arbeitskräftepool anzuziehen, zu entwickeln und zu erhalten. Das einfache Veröffentlichen der Stellenanzeige auf Jobportalen reicht schon längst nicht mehr aus. Die richtigen Kanäle müssen identifiziert und Talente aktiv angesprochen werden. Zahlreiche neue Tools (Video-Assessments, Data-driven Sourcing, KI-basiertes Matching bei der Auswahl der Kandidaten, Gamification beim Assessment) zur Beschleunigung und Optimierung des gesamten Recruiting-Prozesses helfen, den geeigneten Kandidaten schnell und vor dem Konkurrenten zu rekrutieren. Aber das Kernproblem bleibt bestehen und wird alleine durch neue Tools nicht gelöst werden können.


(2) Mehr als Personalverwaltung: Mitarbeiter und Team im Fokus


Der Weg zur digitalen Transformation der Unternehmen ist auch eine Chance, die Attraktivität als Arbeitgeber und damit die positive Mitarbeitererfahrung zu erhalten. Es geht dabei nämlich auch um Unternehmenskultur, Kompetenzen, um Einstellungen und Verhaltensweisen, eben das, was unsere Arbeit prägt. Für Führungskräfte bedeutet dies, ihren Führungsstil anzupassen, um Organisationen mit ihren Mitarbeitern erfolgreich in die neue Arbeitswelt zu führen und erfolgreich zu machen.

Mit dem Einzug agiler Arbeitsmethoden und den Bedürfnissen der neuen Arbeitswelt (“New Work” und Arbeiten 4.0) werden hierarchische Organisationsformen abgelöst und vernetzte Teamstrukturen rücken mehr in den Vordergrund. Gepaart mit einem gesteigerten Arbeitskräftepotential unterstützt durch KI-Systeme, Robotics und kognitiver Tools wandeln sich die Anforderungen an die vorhandene Unternehmenssoftware daher schnell zu neuen Werkzeugen, die speziell für Teams entwickelt wurden. Wenn diese dann auch noch verteilt und dezentral zusammenarbeiten, stellt sich schnell die Frage zum Erhalt der Produktivität. So entstehen bereits heute z. B. Social-Networking-Plattformen ähnliche mobile Applikation, welche so konzipiert sind, dass sie die teambasierte Kommunikation auf eine Art und Weise vereinfachen, die mit E-Mail nicht möglich ist. Führungskräfte müssen festlegen, welcher dieser Werkzeuge am besten für ihre Organisation, Teams und Aufgaben geeignet sind und dabei eine Vielzahl von Faktoren, einschließlich Kultur, Geschwindigkeit der Kommunikation, und das Niveau der Formalität berücksichtigen.

Die neu formierten Organisationen benötigen natürlich auch die richtigen Mitarbeiter und Führungskräfte an den entscheidenden Stellen. Die Themen Mitarbeiterkompetenzen und Personaldiagnostik rücken damit an erste Stelle der Agenda, das Talent Management wird zum People- und Teammanagement. Kompetenzmanagementsysteme im Unternehmen sind nicht nur für die Nachfolgeplanung wichtig, sondern auch um jederzeit neue Projektteams zusammenstellen und zukünftige, bislang nicht bekannte Herausforderungen meistern zu können. Tools dieser Art verhalten sich nicht wie klassische Talent- oder Personalmanagementsysteme, da sie mit dem Team im Zentrum entwickelt werden. Das Ziel: das bestmögliche Personal für eine neue Art der Arbeit.

Ein weiterer Effekt dieser Flexibilisierung ist der rapide Anstieg von Freiberuflern und externen Auftragnehmern. So genannte Talent-Marktplätze werden den Arbeitnehmern zukünftig bessere Verdienstmöglichkeiten, sichere Sozialleistungen und flexibleren Umgang ihres Work-Life-Balance bieten.  Führungskräfte und Personalleiter stellen dabei besondere Anforderungen an ihre eigenen Arbeitsmanagementlösungen, um die verschiedenen Mitarbeitergruppen strategisch und flexibel einplanen zu können.

In dieser neuen Arbeitswelt benötigen Unternehmen und Führungskräfte außerdem eine Reihe von Instrumenten, die eine kontinuierliche Performancemessung ermöglichen – und über die jährlichen Performance Appraisals ihrer Mitarbeiter hinausgehen. Viele Unternehmen haben bereits OKR-Frameworks und -systeme eingeführt. Auch sie müssen adaptiert werden, wenn Mitarbeiter plötzlich in unterschiedlichen Teams arbeiten und an mehrere Führungskräfte berichten.

Sobald Unternehmen dann beginnen, ein kontinuierliches Leistungsmanagement einzuführen, erkennen sie, dass Feedback- und Befragungssysteme mit dem Prozess verbunden werden müssen, um unter anderem auch die positive Mitarbeitererfahrung aufrechtzuerhalten. Können Unternehmen die Stärken ihrer Mitarbeiter genau analysieren und so ihre Karriere entsprechend planen, gelingt es ihnen, sie am besten zu binden. Digitale HR-Analysesysteme helfen dabei, große Mengen von Personaldaten zu strukturieren und genauer auszuwerten.

Der Mitarbeiter und das Team stehen also mehr denn je im Vordergrund. Abgerundet wird dieser Trend durch die aufkommenden Anwendungen und Tools im Wellbeing-Markt, die auf das Wohlbefinden und Motivation des einzelnen Mitarbeiters und seiner Familie, sowohl in der Arbeits- als auch gesamten Lebenserfahrung, abzielen.


(3) HR-Prozesse von morgen: digital, in der Cloud


Eine der zweifelsfrei wichtigsten Entscheidungen, die eine Personalabteilung bei der Digitalisierung der HR-Prozesse treffen kann, ist die Frage, welche HR-Plattform sie erwerben soll. Die Hauptakteure in diesem Markt (Oracle, SAP HCM/Successfactors, Workday und viele weitere) wachsen rasant, da Unternehmen ihre zum Teil auch selbst programmierten on-premise Systeme durch cloud-basierte Plattformen ersetzen möchten. Die Vorteile liegen auf der Hand, vorhersehbare Kosten, ein geringeres Anfangsinvestment, keine Anschaffung von Hardware und eine Auslagerung der Sicherheitsmaßnahmen bestechen im Vergleich zur on-premise Software, die oft schwerfällig, nicht aktualisierbar und teuer ist. Die Cloud erscheint als die eine einfache und preiswerte Lösung.

“Cloud will come no matter what, the question is only how long it will take the majority of companies to adopt it”, so oder so ähnlich haben wir es mehrfach gelesen in den letzten Jahren und der Trend hat sich bestätigt: Der globale Markt dafür liegt im zweistelligen Milliardenbereich, und die Umstellung der Produkte in die Cloud stellt eine signifikante Verschiebung vom Kauf zum Leasing dar (cloud-basierte Software ist im Wesentlichen ein Leasing) – eine Veränderung, die viele Anbieter sehr attraktiv finden.

Workday, Oracle und SAP zusammen berichten bereits über mehr als 150 Millionen Nutzer in ihren cloud-basierten Systemen (mit rund 3 Milliarden Erwerbstätigen global gibt es noch viel Raum für Wachstum). Doch trotz dieses unglaublichen Wachstums sind nur 39 Prozent der Großunternehmen und 49 Prozent der mittelständischen Unternehmen in der Cloud – das heißt, es gibt viel Raum für Wachstum für Anbieter, wenn auch oft auf Kosten des jeweils anderen, da die Personaler bzw. deren Einkäufer nach einer Rationalisierung der HR-Technologieplattformen suchen.

Anbieter und Start-Ups, die kleine und mittelständische Unternehmen bedienen, wachsen ebenfalls, angetrieben sowohl durch die Cloud als auch durch anhaltendes Wachstum der Wirtschaft. Und angesichts der kontinuierlichen Gründung von Kleinunternehmen wachsen auch die Anbieter, die sich auf diesen Bereich konzentrieren, von Jahr für Jahr.


(4) Investitionsstau in der Weiterbildung


Die Unternehmen müssen auf die neuen Anforderungen vorbereitet sein und daher den Mitarbeitern dafür benötigtes Wissen aneignen und vermitteln. Reichte es bislang aus, Mitarbeiter jährlich auf eine wöchentliche Fortbildung zu schicken, sind die Unternehmen nun also gezwungen, deutlich mehr in ihre Mitarbeiter zu investieren, um mit der Entwicklung Schritt zu halten.

Erreicht wird das durch die Ablösung des klassischen Frontalunterrichts mittels neu eingeführter Lernmethoden. Innovative eLearning-Plattformen, seien es Microlearning Angebote, Gamification, Podcasts, kleine Videos, die man sich jederzeit mobil ansehen kann, motivieren das vorhandene Fachpersonal, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Auch die Frage nach den Lerninhalten oder die aufwendige Eigenproduktion von Inhalten gehören der Vergangenheit an: Zum einen haben sich zahlreiche, große Content-Anbieter, sogenannte MOOC – Massive Open Online Course Plattformen, etabliert (z. B. edX, SAP, Udemy). Zum anderen ist die Produktion von firmeninternen Inhalten dank der neuen Technik so einfach wie nie. Moderne Smartphones erlauben jederzeit kurze, qualitativ hochwertige Aufnahmen und damit die Produktion von Tutorials z. B. für die Wartung von Produktionsanlagen etc. Darüber hinaus bieten Technologien wie Virtual Reality (VR) und Augmented Reality (AR) ganz neuartige, kosteneffiziente und standortunabhängige Lernmöglichkeiten.

Damit können die Unternehmen wieder eine höhere Lernmotivation und Bereitschaft ihrer Mitarbeiter erreichen und erwarten. Letztlich verlangt die Digitalisierung von jedem Einzelnen ein lebenslanges Lernen und die Bereitschaft, sich beruflich auf neue Herausforderungen einzustellen.


Fazit


Viele meiner Kunden sind erst am Anfang dieses Weges und diskutieren über die konkreten Maßnahmen, wie HR-Tech sie unterstützen kann. Oft hilft bereits der Vergleich mit anderen Kunden und deren Erfahrungsbeispielen. Die Umsetzung ist jedoch ein deutlich längeres Unterfangen, das gemeinsam geplant werden sollte.


Über den Autor
Felix Wegener


  • Felix Wegener ist ein in Deutschland lebender US-Amerikaner
  • Seit über 5 Jahren Berater für HR
  • Beratungsmandate bei deutschen Mittelständlern
  • beschäftigt sich intensiv mit den Trends im Personalbereich, die durch Software unterstützt werden können
  • Der Blick in die USA als Trendsetter ist ihm weiterhin wichtig und er sieht die Digitalisierung im HR als tragend für die Zukunft der deutschen Wirtschaft

Zahlen, Daten, Fakten versus Faktor Mensch

Zahlen, Daten, Fakten versus Faktor Mensch

Warum sich eine Sensibilisierung für HR-Themen über den gesamten Lebenszyklus einer Beteiligung lohnt


Welche Herausforderungen gibt es bei der Suche nach Experten und Führungskräften für eine wertsteigernde Unternehmensbeteiligung und welche Möglichkeiten bestehen, diese zu überwinden?

Besonders wichtig und zu betonen ist der Faktor Mensch und damit die passende Persönlichkeit der gesuchten Führungskraft oder des Experten. Das kann den Erfolg einer Unternehmensbeteiligung ausmachen oder verhindern. („Make or break“)


von unserem Gastautor Tibor Reischitz



In unserer globalisierten, volatilen, unsicheren, komplexen und ambigen (VUCA) Welt hat Private Equity eine hohe Bedeutung für Wirtschaft und Gesellschaft: Es bringt Unternehmen Wachstum, schafft Werte und Arbeitsplätze und treibt Innovationen voran.

Dabei gibt es für Private-Equity-Gesellschaften einen wichtigen Erfolgsfaktor: Die Besetzung von Spitzen- und Expertenpositionen in ihren Portfoliounternehmen.

Hier ist es besonders wichtig, so wenig Risiken wie möglich einzugehen – denn nur mit den passenden Köpfen kann der Return on Investment auch dauerhaft gesteigert werden.


Fehlendes Bewusstsein in Private Equity-Unternehmen


Meiner Beobachtung nach klafft hier oft eine Lücke. Private-Equity-Gesellschaften handeln meist sehr zahlengetrieben und bevorzugen auch dementsprechend zahlengetrieben handelnde Experten oder Führungskräfte für ihre Portfoliounternehmen. Dieser Ansatz wird jedoch in den meist mittelständischen Portfolio-Unternehmen kritisch gesehen. Denn dort kommt es darauf an, einen guten Kontakt zu den Mitarbeitern aufzubauen. Natürlich muss die Person auch in die Unternehmenskultur passen. Der Faktor Mensch ist also wichtiger, als was er wahrgenommen wird und muss beachtet werden. Erfahrene Interim Manager mit einer gefestigten Persönlichkeit sind exzellent geeignet für solche Aufgaben.


Der Faktor Mensch zählt


Im Klartext: Es muss ein Bewusstsein in Private-Equity-Gesellschaften entstehen, dass der eingesetzte Manager passgenau sein muss und zwar nicht zur eigenen Gesellschaft, sondern zum Portfoliounternehmen. Nur so kann das angestrebte Ziel erreicht werden, in kurzer Zeit eine möglichste hohe Wertsteigerung zu bewirken.

Im Gegensatz zu anderen Unternehmen haben Private-Equity-Gesellschaften nämlich keine Zeit und auch nicht mehrere Anläufe, nach der Übernahme eines Portfoliounternehmens die dortigen Spitzenpositionen zu besetzen. Hier brauchen sie schnell eine passende Person, die auch die Energie des Neuanfangs positiv umsetzen kann. Interim Manager bewähren sich für Aufgaben dieser Art besonders, da sie sich durch ihre Erfahrung und Persönlichkeit immer wieder schnell und effizient in neue Situationen hineinversetzen können und sofort handlungsfähig sind.


Fazit


Desto stärker das Bewusstsein geprägt ist, dass es eben nicht nur auf Zahlen, Daten und Fakten des Portfoliounternehmens ankommt, sondern vor allem auf den Faktor Mensch, desto stärker und erfolgreicher können Beteiligungen werden.


Über den Autor
Tibor Reischitz


  • Wirtschafts-Ing. Tibor Reischitz war Inhouse Consultant, Geschäftsführer einer Industrieberatung und Personalberater
  • Er besetzt heute nationale wie internationale Fach-, Führungs- und Interim-Management-Positionen bei Atreus
  • Tibor Reischitz ist seit über 20 Jahren erfahrener Berater vor allem in der Private Equity Branche
  • Er hat 2009 in einer Private Equity Gesellschaft den Bereich Interim Management aufgebaut
  • Tätigkeit in mehreren internationalen Unternehmen, Führungserfahrung
  • Fokus auf Private Equity, Restrukturierung und Change Management

Human Resources im Spannungsfeld der digitalen Transformation und veränderter Arbeits- und Organisationsanforderungen

Human Resources im Spannungsfeld der digitalen Transformation und veränderter Arbeits- und Organisationsanforderungen

HR im Spannungsfeld


Mit rund 3 Milliarden in einem Arbeitsverhältnis stehenden Menschen auf der gesamten Welt ist der Marktplatz für HR-Technologie und -dienstleistungen gigantisch – und er verändert sich ständig. Nicht zuletzt vor dem Hintergrund der Technologisierung und Digitalisierung der Arbeitsprozesse und der -organisation kann man von einem tiefgreifenden Wandel sprechen. Man kann es am einfachsten so ausdrücken: Der Markt erfindet sich gerade neu. Insbesondere drei Makrotrends im HR treiben diese Neuerfindung voran:


von unserer Gastautorin Sabine Brennstein



Veränderungen in der Technologie


Wir leben in einer Welt von allgegenwärtigen und ständig aktiven Apps auf unserem Smartphone, einer kaum zu beherrschenden sich daraus generierenden Datenflut, Echtzeitkommunikation und dem zunehmenden Einsatz von künstlicher Intelligenz (KI), kognitiver Bots und intelligenter, prädiktiver Software. Diese Technologien bringen schnell neue Funktionen und Arbeitserleichterung in die HR-Welt und steigern die Produktivität. Beispielsweise gilt die digitale Personalakte heute schon als selbstverständlich und Chatbots werden zukünftig den Mitarbeiter für Self Services zur Verfügung stehen. Als sicher gilt zudem die zunehmende Bedeutung von Virtual Reality (VR), die vor allem das Lernen und Training revolutionieren wird.


Veränderungen in der Art und Weise, wie wir arbeiten


Seit Jahren wird über den überforderten Mitarbeiter diskutiert und dennoch ist es weiterhin ein herausragendes Problem unserer Arbeitswelt. Dies ist Teil der Ursache, weshalb die Produktivität in Deutschland fast unverändert, während das Engagement bzw. der Arbeitseinsatz der Mitarbeiter flach bis rückläufig ist. Und das ist auch der Grund, warum viele Erwerbstätige sich bemühen, neue Arbeits- und Lebensweisen zu finden: Der Wunsch nach flexibleren, an die Lebensumstände angepassten Arbeitszeiten, Job Sharing oder auch der anhaltende Yoga-Trend sind Zeugen dieser Entwicklung.

In dieser hyperaktiven, neuen Arbeitsumgebung sollte die HR-Technologie die Arbeit erleichtern. Dies ist die große, neue Herausforderung für die Softwareanbieter, die sich in der Fülle von neuen Tools und Lösungen (z. B. die sehr erfolgreiche Atlassian Suite für das kollaborative Zusammenarbeiten) widerspiegelt.


Veränderungen in der Art und Weise, wie wir Organisationen führen


Unternehmen agieren zunehmend als Netzwerke, die das Teammanagement in den Mittelpunkt der Organisationsgestaltung stellen. Teamorientierte Tools, Plattformen, Coaching, Analytik, Monitoring und Assessment-Tools sind heiß begehrt, weil sie tatsächlich dringend gebraucht werden um das Zusammenarbeiten effizienter zu gestalten.

Viele Unternehmen ersetzen ihre Kernsysteme durch cloud-basierte Technologien und bauen völlig neue Infrastrukturen von teamorientierten, app- und datenzentrierten, netzwerkbasierten Anwendungen für das Personalwesen auf.


Meine bewährten Empfehlungen für meine Kunden


(1) HR trägt zunehmend der Wertschöpfung des Unternehmens bei und die Digitalisierung muss strategisch geplant sein

Unternehmen und deren Lenker müssen erkennen, dass HR maßgeblich zur Wertschöpfung beiträgt und die Digitalisierung im Personalwesen vorantreiben. Daher ist es wichtig, eine langfristig ausgerichtete HR-Technologie-Strategie zu entwickeln, welche die cloud-basierte ERP-Plattformen, Anwendungen, Reportings und eine Reihe von Tools für KI, Bots und andere Lösungen integriert.

(2) Konsequenter Einsatz von Cloud-Technologie auch in HR für einen zukunftsfähigen Wettbewerb

Voraussetzung für den zukunftsfähigen und stabilen Betrieb von HR-Software ist ein Upgrade der Kerntechnologie: Altsysteme müssen durch eine integrierte Cloud-Plattform und eine solide digitale Infrastruktur ersetzt werden. Gerade Cloud-Systeme erlauben gegenüber Legacy-Systemen eine einfache Skalierung bei Wachstum oder Veränderung des Unternehmens und das Erproben und Freischalten neuer Funktionen wird in kürzester Zeit ermöglicht. Des Weiteren bieten Cloud-Applikationen meist definierte Schnittstellen zur Anbindung weiterer, fremder Anwendungen, so dass sich das Unternehmen leicht sein Applikationsportfolio zusammenstellen kann.

(3) Neue Algorithmen und nutzerzentrierte Softwareprodukte treiben die Produktivität der Mitarbeiter in der neuen Arbeitswelt

Dabei müssen Unternehmen auf intuitiv und einfach bedienbare Lösungen setzen, die alles aus einer Hand anbieten oder die unterschiedlichen Systemlandschaften aggregieren, damit bei den Mitarbeitern der Aufwand minimiert und Akzeptanz und Produktivität maximiert wird. Am besten gelingt die Auswahl der richtigen Anbietersoftware durch den Aufbau eines digitalen HR-Teams. Dieses kann neue Lösungen, basierend auf KI, Virtual Reality (VR) oder Chatbot-Technologien erproben, um innovative Services für das Recruiting oder die Weiterbildung im Unternehmen zu implementieren.

(4) Innovation und Agilität transformieren das Personalwesen zu einer elementaren Säule des Unternehmenserfolges

Letztlich wird Innovation auch im Personalwesen zur Kernstrategie. Die Personalarbeit sollte dabei auch von agile Vorgehensmodelle geprägt sein. Viele Unternehmen setzen bereits heute Methoden wie “Design Thinking” oder Hackathons, um die Bedürfnisse “ihrer” Nutzer – den Mitarbeitern und Führungskräften – aufzudecken und bestmögliche Lösungen dafür zu finden.


Fazit


Digitalisierung und digitale Transformation müssen auch im Personalwesen angegangen und ausgerichtet werden auf die effiziente Unterstützung der HR-Prozesse hinsichtlich der zu erreichenden Unternehmensziele. Es handelt sich um langfristige Maßnahmen, die den intensiven Diskurs mit allen Beteiligten erfordern und iterativ umgesetzt werden müssen. Es wird keinen endgültigen Zustand geben, der HR reibungslos organisiert oder vielleicht sogar als am Smartphone abwickelbarer IT-Service ersetzt. Vielmehr erlaubt diese ständige Anpassung an unsere Lebensweise, den Talentmarkt und den Wettbewerb eine produktivere, effizientere und gesündere Arbeitswelt.


Über die Autorin Sabine Brennstein


  • Sabine Brennstein ist seit über 10 Jahren erfahrene Prozessmanagerin
  • Tätig im Aufbau und in der Gestaltung von Personalprozessen in mehreren internationalen Unternehmen
  • Der Arbeitsschwerpunkt liegt dabei auf der Digitalisierung, der digitalen Transformation von Arbeitsprozessen und Unterstützung dieser durch cloud-basierte Software (Saas)
  • Die Konzeption und Integration von Lösungen im HR, die durch Drittanbieter bereitgestellt werden begleitet sie in den letzten Jahren stetig

Digitalisiert oder digital transformiert – eine Unterscheidung der Begriffe ist geboten

Digitalisiert oder digital transformiert – eine Unterscheidung der Begriffe ist geboten

Digitalisiert oder digital transformiert?


Im Rahmen meiner Arbeit als Digitalisierungsberater stoße ich immer wieder auf das Unverständnis meiner Kunden, wenn es um die Abgrenzung der Begriffe Digitalisierung und Transformation geht. Anlass genug, sich tiefer mit dieser Abgrenzung zu beschäftigen.


von unserem Gastautor Christoph Schneider



Reifegrad der digitalen Innovation


Die Weiterentwicklung der Technologie hat unsere Gesellschaft und die Unternehmen in den vergangenen Jahren stark verändert. Unternehmen wurden teilweise unvorbereitet von digitaler Innovation getroffen, haben diese oft verdrängt und mussten zusehen, wie sich der Markt ohne ihr Zutun plötzlich grundlegend verändert:

  • So ist der Pionier und Filmhersteller Kodak durch das Negieren der Trendwende hin zur digitalen Fotographie insolvent (fehlende, digitale Produktinnovation),
  • Toys R’ Us hat Insolvenz angemeldet, weil der Internethandel unzureichend als Chance erkannt wurde (schwacher digitaler Vertriebskanal) und
  • Amazon nimmt den Einzelhändlern die Kunden weg (verbesserte digitale Prozesse).

Diese Beispiele könnte man unendlich weiterführen. Bestehende Geschäftsmodelle werden abgelöst und Wettbewerber überholen Platzhirsche von rechts in einer Geschwindigkeit, die beispiellos ist. Diese “kreative Disruption” basiert vor allem auf euen Vertriebswegen, neuen Produkten oder einer intelligenten, neuartigen Vernetzung der Akteure und Prozessen.

Eine schnelle und effektvolle Reaktion auf diese Entwicklung bleibt oft aus oder die Unternehmensleiter setzen sie nicht konsequent und nur halbherzig durch. Häufig aus Angst das bestehende Kerngeschäft anzugreifen und dadurch die Problemstellung weiter zu verschärfen.Vor dem Hintergrund vieler Negativbeispiele erscheint eine angemessene Reaktion heute wichtiger denn je.

Das Schaffen neuer Produkte bzw. das Eröffnen neuer Lösungsräume durch den effizienten Einsatz von Technologie kann jedoch nur dann sinnvoll geschehen, wenn man ein tiefgreifendes Verständnis der digitalen Innovation schafft und diese gezielt einsetzt. Um den Reifegrad der digitalen Innovation zu bewerten, bedarf es zunächst einer trennscharfen Begriffsklärung von Digitisierung, Digitalisierung und Transformation. Diese sind häufig unter dem Begriff Digitalisierung zusammengefasst. Daher möchten wir die Begriffe voneinander abgrenzen, denn der damit einhergehende Wandel hat jeweils unterschiedliche und teilweise ganz erhebliche Implikationen auf die Innovation und deren Reifegrad.


Digitisierung


Unter der Digitisierung versteht man den Prozess des Konvertierens einer Information von einem physischen (z. B. papierbasierten) in ein digitales Format. Dabei kann ein bestehender, manueller Arbeitsschritt durch die Umstellung der Ablage- und Übertragungsform der Information auf ein digitales Format wesentlich beschleunigt werden.


Digitalisierung


Die Digitalisierung beschreibt das Einsetzen und Verknüpfen von digitisierten zu digitalen Arbeitsschritten um damit Effizienzgewinne zu realisieren. Sie ebnet den Weg in Richtung einer digitalen Geschäftsabwicklung, einer digitalen Transformation und insbesondere der Entstehung von neuen – auf digitaler Innovation beruhenden – Erlösströmen und Kosteneinsparungen.


Digitale Transformation


Die digitale Transformation stellt die größte Hürde dar. Sie beinhaltet einen Wandel in der Führung, dem Denken im Unternehmen und der Förderung von Innovation und neuen Geschäftsmodellen. Das Kreieren neuer, teilweise disruptiver Geschäftsmodelle, die in der nicht digitalisierten Welt nicht existieren (können), ist das Ziel der digitalen Transformation.


Mein Fazit


Digitization und Digitalisierung ermöglichen bei richtiger Umsetzung also eine Arbeitsbeschleunigung bzw. -erleichterung und Kostensenkung. Eine nachhaltige, digitale Transformation ist dadurch aber noch nicht geschehen. Letztere kann das Produkt einer sehr gut geplanten Strategie sein, die bestehende Prozesse, Geschäftsmodelle und Interaktionen integral in Frage stellt und neugestaltet oder kombiniert. So genannte transformationale Produkte haben einen bahnbrechenden Erfolg, der nicht auf dem Eigentum physischer Assets basiert, sondern auf der einzigartigen Vernetzung selbiger. Die GAFA-Unternehmen (Google, Apple, Facebook, Amazon) sind Aushängeschilder der digitalen Transformation und der Glaube an den langfristigen Erfolg dieser transformationalen Produkte und neuartigen Geschäftsmodelle zeigt sich im Börsenwert dieser Unternehmen.

Mein Ziel bei und mit den Kunden ist es, eine grundlegende Digitalisierung der Prozesse sicherzustellen und mich auf Basis der neu geschaffenen und optimierten Prozesse dem Themenkomplex der Transformation zu widmen. Eine gemeinsame Sprache hilft dabei, diesen Prozess mit allen Stakeholdern zu identifizieren und mit Leben auszufüllen.


Über den Autor Christoph Schneider


  • Christoph Schneider arbeitet nach dem Abschluss seines BWL-Studiums und der Gründung eines StartUps seit über 4 Jahren als Digitalisierungs- und Innovationsmanager
  • Kunden sind namhafte Player der Versicherungs- und Energiebranche in Projekten zur Transformation des Geschäfts
  • Seine erklärte Passion ist es, neue Ideen von der Schöpfung bis zum Produkt zu entwickeln und seine Kunden auf dieser Reise zu begleiten und wegweisende Entscheidungen vorzubereiten
  • Eine agile, iterative Arbeitsweise, digitale Transformation mit Design Thinking Methodik sind nur einige der Disziplinen die seine tägliche Arbeit beschreiben