Wachstumsstrategie für FinTech Unternehmen

Wachstumsstrategie für FinTech Unternehmen

FinTech in der Krise


Ein am Markt bereits etablierter SaaS Dienstleister in der FinTech Branche war nach einer nicht erfolgreichen Produktdifferenzierung zu einer signifikanten Restrukturierung gezwungen. Die Aufgabenstellung bestand darin, die Geschäftsführung strategisch und operativ dabei zu unterstützen, das Unternehmen wieder auf einen nachhaltigen Wachstumskurs zu bringen.


von unserem Gastautor Matthias Büchs



Projektbeschreibung:


Nach einer kurzen Analysephase habe ich mich auf i. W. vier Tätigkeitsfelder konzentriert:

  • die Überarbeitung des Produktportfolios und die Detaillierung der einzelnen Angebote. Mit Hilfe der vorhandenen Daten wurde eine neue Produktstrategie mit klar voneinander abgegrenzten Angeboten (Features, Zielgruppe, Pricing) erarbeitet. Die Produkte wurden anschließend einem Produkt-Markt-Test unterzogen und weiter optimiert.
  • die Überarbeitung der Vertriebsstrategie: neben den bestehenden Tools im Rahmen des Online Marketings wurde eine Vertriebsstrategie erarbeitet, die wesentliche Multiplikatoren der Zielgruppe mitberücksichtigt. Ziel ist es, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil im Vergleich zu reinen Online Anbietern zu erzielen.
  • Finanzen: neben der Analyse und Umsetzung von kleineren Kostensenkungspotentialen war es wichtig, ein aussagekräftiges, jedoch angemessen dimensioniertes Reporting aufzusetzen. Das ursprüngliche KPI System war nach der Restrukturierung nicht mehr aussagekräftig. Das neue Reporting dient der internen Steuerung und ist gleichzeitig die Basis für die Information an die Gesellschafter.
  • Mitarbeiter, Prozesse und Strukturen: aufgrund des Mitarbeiterabbaus herrschte eine hohe Unsicherheit in der Belegschaft. Hier war es wichtig, durch transparente Kommunikation der Geschäftsführung, durch Workshops (u. a. Neuordnung von Verantwortlichkeiten) und andere Maßnahmen (z. B. Off-Site mit allen Mitarbeitern), die Mitarbeitermotivation wieder zu stabilisieren und das Vertrauen in die Geschäftsführung wiederherzustellen.

Beratungsumfang:


Nach einer intensiveren Phase zu Beginn des Projektes mit zeitweiliger Übernahme von operativen Verantwortlichkeiten fungierte ich insbesondere als Begleiter der Geschäftsführung auf einer Basis von wenigen Tagen pro Monat.


Über den Autor Matthias Büchs


  • Entwicklung und Umsetzung von Wachstumsstrategien untermauert mit jahrzehntelanger Geschäftsführungs-Erfahrung
  • Mehrfach unter Beweis gestellter, erfolgreicher Aufbau von digitalen Geschäftsmodellen
  • Souveräner Umgang mit mittelständischen (Familien-)Unternehmen, Start Ups und Konzernstrukturen gleichermaßen
  • Erfolgreiche Begleitung von M&A Prozessen und Post Merger Integrationen
  • Starke Empathie für Menschen, hohe Identifikation mit Unternehmen und stete Neugierde auf neue Produkte und Geschäftsmodelle

Einführung einer Warenwirtschaft in einem eCommerce Unternehmen im Handel

Einführung einer Warenwirtschaft in einem eCommerce Unternehmen im Handel

Quickcheck der Digitalisierung


Am Ende einer Abschlusspräsentation eines Beratungsmandats kam vor einigen Monaten ein Vorstandsvorsitzender eines sehr erfolgreichen Handelsunternehmens auf mich zu und meinte, dass er den Eindruck hätte, dass ein zentrales Teilprojekt im Umfeld eines 20 Millionen Programms zur Digitalisierung seines Konzerns wohl aus dem Ruder laufen würde. Er bat mich kurzfristig um meine Einschätzung. Warum die Eile? Das sollte ich später noch erfahren. Also analysierte ich auf Basis meines Quickchecks mit allen Projektbeteiligten den Status Quo, um nach einem intensiven Tag und einer kurzen Nacht dem Vorstandsvorsitzenden am nächsten Tag das Ergebnis präsentieren zu können.


von unserem Gastautor Franc Mayer



Den Quickcheck habe ich auf der Grundlage von diversen Projektkonstellationen über die letzten Jahre selbst entwickelt. Er berücksichtigt die wichtigsten Fragen (ca. 30) in den Bereichen Projektmanagement, Mensch, Organisation und Systeme. Die Ergebnisse der Befragung werden nach Ausprägung und Themenrelevanz bewertet und führen zu einem Scoring Wert, der mir einen objektivierten Rückschluss auf die jeweilige Projektsituation zulässt.

Ja, in dem vorliegenden Fall lag der Vorstandsvorsitzende richtig. Ich musste ihm mitteilen, dass das Projekt mit einer Wahrscheinlichkeit von 90% scheitern würde. „Ist das Projekt überhaupt noch zu retten?“ war seine erste Frage und „können Sie einen Sanierungsplan aufstellen?“ kam direkt im Anschluss. Auf beide Fragen war ich vorbereitet und konnte beides bejahen. Es bedürfe aber schnelles professionelles Handeln, tiefgreifende Einschnitte, schmerzhafte Entscheidungen und eine 100%ige Rückendeckung durch den Vorstand. Noch während des Termins wurde ich mit der Sanierung dieses Teilprojekts beauftragt. Das 3 Mrd. Euro Handelsunternehmen, mit 600 Mitarbeitern in der Zentrale, über 20.000 Mitarbeitern auf den Flächen und Nr. 1 in seinem Marktsegment, wollte mit diesem Programm den Konzern mit allen angeschlossenen Unternehmen ins digitale Zeitalter „katapultieren“. Das mit Abstand wichtigste Programm der letzten Jahre hing nun an der Sanierung dieses Teilprojekts.

In der Zwischenzeit hatte sich herausgestellt, dass nicht der Go Live des eCommerce Programms in 7 Monaten die große Hürde darstellte, sondern die ersten Warenanlieferungen in bereits 4 Monaten – ohne definierte Prozesse, definierte Verantwortlichkeiten, Warenwirtschaftssystem und Schnittstellen zu den 10 beteiligten internen/externen Systemplattformen mit den 25 Schnittstellen.


Eine wahrlich sehr sportliche Herausforderung


Nun galt es das Projekt kurzfristig „auf Betriebstemperatur“ zu bringen. Ein Projektteam musste gefunden, der belastbare Sanierungsplan erarbeitet UND innerhalb einer Woche musste eine Handlungsempfehlung aus den fünf in Frage kommenden Systemen vorgelegt werden. Auf dieser Basis entschied der Vorstand über den Kauf eines SAP Retail als Warenwirtschaftssystem (Middleware). Nun konnte ich die Verhandlungen für den Lizenzkauf führen und den Implementierungspartner vertraglich ins Projekt einbinden. In der Zwischenzeit wurde auch der Sanierungsplan vom Vorstand freigegeben. Vieles musste ich in dieser Phase überlappend angehen. Vielleicht nicht immer nach Lehrbuch, aber ohne adaptives (situatives und individuelles) Vorgehen wären viele kritische Projekte meiner Erfahrung nach nicht zu retten. So auch in diesem Fall. Im Rahmen des Kick-offs habe ich neben der Projektvorstellung mit dem Projektteam die inhaltliche Ausgestaltung des Projektes, den Zeitplan, die Meilensteine, die Struktur, die Arbeitspakete und die Verantwortlichkeiten erarbeitet. Alles musste sehr komprimiert und intensiv gemacht werden. Viel Zeit für Diskussionen hatten wir hier nicht.

Aufgrund der Methodik des Implementierungspartners und unseres SAP-Umfelds haben wir uns auf die klassische Blueprint Methode geeinigt. Nun war es höchste Zeit Licht ins Dunkle der zu unterstützenden Geschäftsprozesse zu bringen und Verbindlichkeit für die weitere Umsetzung zu schaffen. Ich hatte hierfür nur wenige Tage Zeit und der Druck auf uns alle stieg enorm. Stellenweise lagen die Nerven blank. Es wurden hitzige Diskussionen und manchmal unendliche Gespräche geführt. Am Ende ist es uns gelungen die angestrebten Ergebnisse mit der notwendigen Klarheit und dem gemeinsamen Konsens zu verabschieden. Schließlich hatten wir alle das gleiche Ziel.

Nun, 2.5 Monate vor der ersten Warenanlieferung waren die notwendigen Voraussetzungen geschaffen. Wir konnten endlich mit den Arbeiten am Buchungskreis, den relevanten Konfigurationen, das Customizing und der Modifikationen des SAPs starten.

Beim Arbeiten in solch einem dynamischen Umfeld muss man immer Zeit für konzeptionelle Lücken oder gar Fehler einplanen, die dann on-the-fly behoben werden müssen. Uns hat es in diesem Projekt zweimal an sehr neuralgischen Stellen getroffen, was kurzfristig den Projekterfolg ins Wanken gebracht hat. Nur der gemeinsame Kraftakt ALLER brachte uns wieder auf den geplanten Pfad zurück. Jetzt, 6 Wochen vor der ersten Warenanlieferung, ging es in die heiße Phase, es standen die Qualitätssicherungsmaßnahmen an. Ich plante, dass alle beteiligten Entwickler, Organisatoren und Prozessverantwortliche gemeinsam on-site die definierten Testcases abarbeiten und die Ergebnisse bewerten sollten, kleinere Fixes vornehmen und größere Störungen gemeinsam lösen. Sicherlich war das nicht der übliche Weg, denn heute wird fast immer im Arbeitsumfeld des jeweiligen Entwicklers oder Teams off-site getestet und die Ergebnisse per Ticketsystem kommuniziert. In der Abstimmung über viele Ansprechpartner und Schnittstellen wäre der „übliche“ Weg für dieses Projekt nicht zielführend gewesen. Das Verlassen von den üblichen Pfaden bedarf immer größere Überzeugungsarbeit, aber in diesem Fall mehr als ich erwartet hätte. Schließlich wurden im on-site testing gemeinsam alle geplanten Tests über die gesamte Prozesskette über alle Teams, Systeme, Subsysteme und Schnittstellen in Echtzeit durchgeführt. So konnte jeder Verantwortliche alle Transaktionen und deren Auswirkungen in „seinem“ System testen und prüfen. Das wurde in zwei ganztägigen Zyklen durchgeführt zwischen denen 14 Tage Bugfixing und Regressiontests lagen. Alle Anforderungen, Testcases, Bugs, Testergebnisse wurden vom Team in Jira und Confluence dokumentiert, sodass ich den Arbeitserfolg sicherstellen konnte. Jetzt ging es in den Endspurt, 2 Wochen vor Go Live haben wir mit dem Cutover begonnen. So wurden alle freigegebenen Objekte, Programme und Schnittstellen ins Livesystem übertragen, deren Konfigurationen nachgezogen. Basiseinstellungen übernommen und Stamm-/Bewegungsdaten Importe durchgeführt. Aufgrund der sehr guten Vorbereitung kamen wir gut voran.


Nun war die Stunde der Wahrheit gekommen.


Die ersten Anlieferungen standen für die Warenvereinnahmung an. Zwar gab es diverse kleinere Störungen, die aber schnell behoben werden konnten. Durch die geplante Hypercare Phase standen alle Beteiligten für die erste Woche des Livebetriebs bereit. Vordergründig konnte umgehend geholfen werden, im Hintergrund wurde das einwandfreie Funktionieren der Systeme und Schnittstellen intensiv überwacht. Proaktive durchgeführte Tests sollten mögliche Fehler frühzeitig entdecken – gemäß dem Credo Fehlererkennung vor Fehlerbeseitigung. Alles in allem ein sehr erfolgreicher Start. In den folgenden Wochen wurden Modul für Modul in Betrieb genommen, dem Go Live des eCommerce Programms stand nun nichts mehr im Wege, so dass dieses auch wie geplant gestartet werden konnte.


Fazit


Ein Interimsmanager, der meist mit solchen Aufgaben betraut wird, muss neben einschlägigen Erfahrungen und Überzeugungskraft auch bereit sein, kontrollierte Risiken einzugehen, Entscheidungen schnell und sicher zu treffen und umzusetzen. Vor allem muss er aber auch in der Lage sein, eingefahrene Wege zu verlassen und andere Wege zu beschreiten, also adaptiv zu handeln, um den Projekterfolg zu gewährleisten. Aber vor allem muss er Spaß an solchen Herausforderungen haben.


Über den Autor Franc Mayer


  • Experte für IT Infrastruktur, Change- und Transformationsprozesse
  • Focus in Entwicklung und Aufbau IT Business Units, Prozessoptimierung, Projektsanierung
  • Über 25 Jahre Erfahrung in den Bereichen Fashion, Retail, Einzel-/Großhandel, eCommerce, Verbundgruppen und Energiewirtschaft

Die Digitale Transformation von Geschäftsmodellen erfolgreich umsetzen am Beispiel eines Anbieters für Fördertechnik und Sortierung an Flughäfen

Die Digitale Transformation von Geschäftsmodellen erfolgreich umsetzen am Beispiel eines Anbieters für Fördertechnik und Sortierung an Flughäfen

From Product driven Business to Data driven Business


Die westliche Welt ist erst am Anfang einer grundlegenden, nahezu alle Branchen diffundierenden digitalen Transformation und dennoch fühlt es sich so an, als ob wir schon viele Jahre damit verbringen. Mit der Einführung der Smart Phones und Tablet PCs haben wir einen ersten Innovationssprung gemacht. Seitdem sind Applikationen in Form von Smart Services möglich und als Apps in unseren Alltag eingezogen. Langsam finden diese auch ihren Platz in der Business-Welt. Eine vollkommene Trennung von reinen B2B und B2C Geschäften existiert nicht mehr und eine weitere Verschmelzung findet statt.

Damit ist das Verständnis der Kunden und seiner Bedürfnisse von hoher Bedeutung, da immer mehr Anwendungen in ihrer endgültigen Ausprägung den Endkunden betreffen, ob zu Hause, in der Mobilität, der Gerätemedizin, im Finanzwesen mit Echtzeitinformationen und beleglosen Prozessen. Die Möglichkeiten der Vernetzung und ihrer revolutionären Entwicklung werden wir mit der Einführung der nächsten Mobilfunkgeneration erst richtig spüren und realisieren können.


von unserem Gastautor Stefan Pletsch



Steter Veränderungsbedarf


Die Verfügbarkeit von vernetzten und datengetriebenen Prozessen und Lösungen wird mit dem Einsatz der 5G Technologie eine um 100fach höhere Datenrate ermöglichen, mit einer 1000fach höheren Kapazität und einem 90% geringeren Stromverbrauch. Damit sind grundsätzlich neue Geschäftsmodelle möglich und ein Paradigmenwandel in vielen Industrien notwendig.

Zahlreiche Unternehmen haben sich bereits auf diese Entwicklung eingestellt und arbeiten intensiv an einer internen wie auch externen Vernetzung. Offene, cloud-basierte Plattformen ermöglichen neue Geschäftsmodelle und verändern damit das Konsumverhalten und Liefermodelle in einer globalen, vernetzten Welt. Als Grundlage dienen die teils in Echtzeit vorliegenden Daten der Nutzer von Anwendungen wie auch von Maschinen (IOT-Anwendungen) und deren Geo-Tracking Daten.

In den Unternehmen wird die Frage noch offen diskutiert, wie und wo Daten gespeichert werden und wer auf diese Zugriff hat. Letztendlich hat sich der Endkunde mit der Nutzung der modernen Medien bereits entschieden.


Wie bereiten sich Unternehmen aktuell auf die vor uns stehende Evolution / Revolution vor?


Es gibt die eine Gruppe, die sich bereits aufgeteilt hat in die Entwicklung von künftigen cloud-basierten Geschäftsmodellen mit offenen Plattformen und einem traditionellen aber auch vernetzten Produkt- und Servicegeschäft wie zum Beispiel die Firma Claas aus Harsewinkel bei Gütersloh, ein europaweit bedeutender Hersteller von Landmaschinen.

Daneben gibt es die Gruppe der evolutionsgetriebenen Unternehmen, die ihre bestehende Produktpalette fortführen, um diese in der mittleren Zukunft schrittweise zu migrieren, wie BMW oder Mercedes mit Elektrofahrzeugen für eine nachhaltige Mobilität.

Radikal ist dagegen das Mobilitätsangebot von Uber, ein US-Dienstleistungsunternehmen, das weltweit Online-Vermittlungsdienste zur Personenbeförderung anbietet. Die Dienste UberX und UberBlack vermitteln Fahrgäste an Mietwagen mit Fahrer, UberPop vermittelt sie an private Fahrer mit eigenem Auto.  Die Vermittlung erfolgt über eine mobile App oder eine Website.

Eine dritte Gruppe hat sich von ihrem Kerngeschäft vollkommen entkoppelt – wie etwa die IBM – und steuert über anwendungsgetriebene, branchenspezifische Lösungen aufbauend auf Data Analytics und cloudbasiert.


Im Folgenden möchte ich einen Einblick in eines meiner letzten Projekte geben, das im Umfeld der digitalen Transformation stattgefunden hat:


Transformation des Geschäftsmodells bei einem Anbieter von Gepäcksortieranlagen für Airports


Im Folgenden möchte ich einen Einblick in eines meiner letzten Projekte geben, das im Umfeld der digitalen Transformation stattgefunden hat:


Der sich stetig beschleunigende, technologische Wandel, verbunden mit den Möglichkeiten der zunehmenden Digitalisierung, machen es notwendig, bestehende Geschäftsmodelle zu hinterfragen und ggf. zu korrigieren oder den Wandel hin zu digitalen Geschäftsmodellen einzuleiten. Dazu ist neben einer klaren Vision, d. h. was ist das Ziel der Transformation, eine klare Investitionsstrategie, die Auswahl der richtigen, digitalen Technologien und der Operational Excellence von entscheidender Bedeutung. Dabei hängt der Erfolg der Transformation im Wesentlichen von folgenden Faktoren ab:

  • Professionelles Datenmanagement
  • Schlanke Innovationsprozesse
  • Tiefes Verständnis der Kundenbedürfnisse
  • Frühe Integration der Mitarbeiter in die Entwicklungs- und Veränderungsprozesse
  • Ausreichende Verfügbarkeit von Ressourcen

Projekthintergrund


Der Kunde ist zurzeit im wettbewerbsintensiven Umfeld von Gepäcksortieranlagen für Airports tätig. Zunehmender Wettbewerbsdruck und sinkende Margen, gepaart mit immer höheren Kundenanforderungen an Verfügbarkeiten, Transparenz und Reaktionszeiten bei Störungen führten ihn dazu, sich für die Zukunft durch die Entwicklung digitaler Services und Geschäftsmodelle erfolgreicher zu positionieren.

Zur Verstärkung des Teams wurde externes „Know How“ in Form von Beratern, die über eine langjährige Erfahrung im Bereich digitaler Transformation bei Mittelständlern und Großkonzernen verfügen, hinzugezogen.


Ausgangssituation


Zum Zeitpunkt der Übernahme des Beratungsmandats lag eine Strategie vor, wie die Transformation vom Produktgeschäft hin zu digitalen datenbasierten Geschäftsmodellen zu realisieren ist. Die Geschäftsprozesse der verschiedenen Abteilungen waren untereinander nicht vernetzt und Synergiepotential wurde nicht ausgeschöpft.

Erste digitale Lösungen waren als „Insellösungen“ vorhanden, die für einzelne Kunden entwickelt wurden. Ein digitales end2end Portfolio und eine über alle Abteilungen etablierte prozessuale Vernetzung war nicht gegeben.


Bewährte Vorgehensweise


Basierend auf der Ausgangsituation habe ich den Schwerpunkt der Tätigkeit, in Abstimmung mit dem Kunden, auf die Entwicklung einer Strategie zur digitalen Transformation und damit den Wandel von einem reinen Produktanbieter zu einem integrierten e2e Lösungsanbieter gelegt.

Mein Vorgehen lässt sich dabei in 11 Schritte zusammenfassen:

  1. Abstimmung von Erwartungshaltung und Zielen
  2. Detaillierte „As-Is“ Analyse unter Berücksichtigung der 4 Kerndimensionen (Finanzen, Kunde, Markt und der eigenen Organisation)
  3. Wettbewerber Analyse
  4. Identifizieren von GAP’s und Aufzeigen von Maßnahmen
  5. Entwicklung verschiedener Lösungsmodelle inkl. Machbarkeitsanalyse
  6. Erarbeiten der zugehörigen Liefermodelle
  7. Neuausrichtung des Business Modells basierend auf den Lösungen
  8. Berechnung des Business Case inkl. benötigter Investments
  9. Erstellung der Projekt- und Entwicklungspläne
  10. Erarbeitung des “Go-to Market approach”
  11. Erstellen der Management Entscheidungsvorlage

Kernstück der Strategie war der Aufbau einer globalen, in der Cloud verankerten modularen und somit skalierbaren Plattform, in der alle Prozesse (end2end) digital abgebildet sind und der Kunde die für ihn optimalen Lösungen je nach Bedarf nutzen kann.

Dazu wurden verschiedene Geschäftsmodelle entwickelt, die, angefangen von „Einmal-Fees“ über Lizenzen und „Transaction Fees“ bin hin zu „Win-Sharing“ Modellen, alles abdecken.



Meine Ergebnisse


  • Neues digitales Portfolio mit Schwerpunkt auf Plattform gesteuerter Services
  • Gerechnete Business Cases, die ein jährliches Wachstum von 20% ausweisen
  • Verlagerung der Einnahmen von Produktverkäufen hin zu transaktionsbasierten Erlösen und Lizenzeinnahmen
  • Mit Aktionen hinterlegte Roadmap für die Entwicklung weiterer Services und der Internationalisierung des Geschäftes

Ein weiterer entscheidender Erfolgsfaktor war die enge Zusammenarbeit mit der Linienorganisation und die gemeinsame Arbeit an der künftigen Ausrichtung. Gemeinsam überzeugt sein von der künftigen Ausrichtung ist wesentlich, um begeistert an der Zukunft zu arbeiten. Change-Management gehört zu jedem Projekt wie Methodenkompetenz und Erfahrung aus anderen Industrien und Branchen. Damit war ein erster Schritt in die Zukunft gemacht und die Strategie konnte in die Operationalisierung übergeleitet werden.


Über den Autor Stefan Pletsch


  • Stefan Pletsch ist ein erfahrener Senior Manager im Aufbau und in der Gestaltung von Geschäftsfeldern
  • langjährige Führungserfahrung in der Geschäftsführung und im General Management
  • Fokus auf Projekte und Programme in den Bereichen der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und der Transformation von Geschäftsfeldern im internationalen und nationalen Umfeld in den Branchen Telekommunikation, Maschinenbau, Konsumgüter und Logistik
  • Zu seinen inhaltlichen Schwerpunkten gehört die nachhaltige Entwicklung von Wachstumsfeldern und die Effizienzsteigerung entlang der Wertschöpfungskette
  • Stefan Pletsch verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung im Aufbau, Umbau und der Führung von Geschäftseinheiten im internationalen Umfeld
  • Seit mehr als 8 Jahren bringt er erfolgreich seine Erfahrung in der Beratung von Unternehmen aus dem Mittelstand nachhaltig ein
  • Er legt großen Wert auf die Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle im Service und Dienstleistungsumfeld sowie deren Umsetzung, die er aktiv bis zum Roll-Out begleitet

Vom Versender zur E-Commerce-Company: Strategische Neuausrichtung beim Kindermodehändler vertbaudet

Vom Versender zur E-Commerce-Company: Strategische Neuausrichtung beim Kindermodehändler vertbaudet

Herausforderung

Die vertbaudet GmbH mit Sitz in Fürth ist ein rechtlich eigenständiges Tochterunternehmen der französischen vertbaudet-Gruppe, eines international tätigen Versandhauses für qualitätsbewusste Baby-, Kinder- und Umstandsmode im mittleren Preissegment. Die Designs für die Kindermode Kollektion entstehen direkt in Frankreich und sind von den neuesten Trends inspiriert. Abgerundet wird das Sortiment durch kindgerechte Möbel und Deko-Artikel rund um das Kinderzimmer. Rund 95 Prozent des Umsatzes erzielt vertbaudet über den eigenen Webshop.

Bei der vertbaudet GmbH waren seit rund zwei Jahren hohe Verluste aufgrund schlechtzahlender Kunden und einer wachsenden Zahl an Betrugsfällen entstanden. Die Gesamtsumme uneinbringlicher Forderungen lag im zweistelligen Millionenbereich. Hieraus  resultierte auch ein signifikanter Posten an Umsatzsteuer-Rückforderungen gegenüber dem Finanzamt.

Gleichzeitig ergab eine Analyse erheblichen Optimierungsbedarf mit Blick auf die internen Serviceprozesse und die strategische Ausrichtung des Gesamtunternehmens. Um den Turnaround zu schaffen, musste Grundlagenarbeit geleistet werden.

Der Turnaround bei vertbaudet ist gelungen. Zugleich gelang es dem Atreus Manager, die strategische Neuausrichtung anzustoßen: Wo lange Zeit der Katalog noch den Takt vorgab, denkt man inzwischen wie ein modernes E-Commerce-Unternehmen.”

Dirk Boventer, Direktor Atreus GmbH

Erfolg

Als neuen Interim-Geschäftsführer stellte Atreus einen Manager mit 35 Jahren Erfahrung in der Bekleidungs- und Sportartikelbranche zur Verfügung. Der Atreus Manager brachte tiefgreifende Expertise im Produktmanagement, der Beschaffung sowie der Entwicklung digitaler Plattformen und Apps ins Unternehmen. In einem ersten Schritt leitete er schnell wirksame Maßnahmen zur Umstellung der Bonitätsprüfung und der Kundenfreigaben ein. Der Anteil uneinbringlicher Forderungen am Mailorder-Umsatz konnte dadurch binnen weniger Wochen drastisch von einem überdurchschnittlichen auf einen branchenüblichen Wert reduziert werden.

Parallel dazu stabilisierte der Atreus Manager die finanzielle Situation des Unternehmens: Er korrigierte die Umsatzplanung auf ein realistisches Niveau und reduzierte mithilfe umfassender Restrukturierungsmaßnahmen die Personal-, Werbe- und Mietkosten des laufenden Jahres in entsprechender Höhe, sodass trotz der Forderungsabschreibungen im Gesamtjahr ein positives Ergebnis erzielt werden konnte. Das Management wurde umfassend ausgetauscht. Zeitgleich sorgte der Manager für die Freisetzung liquider Mittel, indem er die Umsatzsteuerforderung gegen das Finanzamt geltend machte und die uneinbringlichen Forderungen gegen Kunden an ein Inkassobüro verkaufte.

Im nächsten Schritt richtete der Atreus Manager den Blick in die Zukunft und entwickelte in enger Abstimmung mit der französischen Muttergesellschaft die Vision, vertbaudet Deutschland vom klassischen (Katalog-)Versender zum E-Commerce-Unternehmen weiterzuentwickeln. Dazu überarbeitete und beschleunigte er gemeinsam mit dem Team innerhalb von neun Monaten sämtliche internen Prozesse, reorganisierte die Aktionsplanungen, trieb die Optimierung der Kundenkommunikation voran, unterzog den Onlineshop einem umfassenden optischen und technologischen Redesign und unternahm erste Schritte zur Neupositionierung der Marke vertbaudet im deutschen Markt. Bereits nach kurzer Zeit konnten die Konversionsraten im Shop deutlich gesteigert werden. Nach 18 Monaten übergab der Manager das Mandat an den neuen Geschäftsführer, der ebenfalls von Atreus rekrutiert  wurde.

Projektbericht

Der Turnaround bei vertbaudet ist gelungen. Innerhalb kürzester Zeit konnte das Unternehmen nachhaltig operativ und finanziell stabilisiert werden und kehrte noch im gleichen Jahr in die Gewinnzone zurück. Zugleich gelang es dem Atreus Manager, die strategische Neuausrichtung anzustoßen. Auch das interne Bewusstsein der Belegschaft – in jedem Change-Prozess ein essentieller Faktor – hat sich grundlegend verändert: Wo lange Zeit der Katalog noch den Takt vorgab, denkt man inzwischen wie ein modernes E-Commerce-Unternehmen.  

Restrukturierung des Automobilzulieferers CQLT SaarGummi

Restrukturierung des Automobilzulieferers CQLT SaarGummi

Herausforderung


Die Restrukturierungsaufgabe des neuen Eigners aus China konnte kaum größer sein. Die Verluste von SaarGummi waren hoch, das Kundenvertrauen lag am Boden, die Produktion veraltet, die Kosten zu hoch. Zusätzlich musste ein Produktionsstandort der Gruppe geschlossen werden.

Erfolg


Atreus setzte die Restrukturierung zur Rettung des Automobilzulieferers zügig und erfolgreich um. Betriebsrat und Mitarbeiter zogen mit. Es gelang, dem drohenden Reputationsverlust gegenüber den Großkunden aus der Automobilindustrie entgegenzutreten und neue Großaufträge abzuschließen.

Die chinesische Muttergesellschaft CQLT hatte das Unternehmen aus der Insolvenz aufgekauft. Natürlich wollte CQLT sehr schnell Veränderungserfolge sehen.”

Michael Lorig, COO von CQLT SaarGummi

Die positive Trendwende kam schnell. Das Unternehmen konnte unter anderem zwei Großaufträge von BMW und Daimler gewinnen.”

Michael Lorig, COO von CQLT SaarGummi

Atreus hat die SaarGummi-Belegschaft auf die Zukunft des Unternehmens mit einer neuen Organisation und schlankeren, innovativen Prozessen neu ausgerichtet.” 

Michael Lorig, COO von CQLT SaarGummi

Projektbericht von Michael Lorig, COO von CQLT SaarGummi

In welcher Situation holten Sie Atreus an Bord?

CQLT SaarGummi Deutschland befand sich mitten in einem Restrukturierungsprozess, als wir uns von dem Geschäftsführer trennten. Da wir sicherstellen mussten, dass ohne Unterbrechung an der Sanierung des Unternehmens weitergearbeitet wird, wandten wir uns an Atreus. Bereits eine Woche nach dem Rücktritt des alten Geschäftsführers kam Atreus mit einem Manager in der Funktion des Vorsitzenden der Geschäftsführung ins Unternehmen.

Welche Kompetenzen waren wichtig?

Der Manager passte genau zu SaarGummi: eine Top-Führungskraft, sanierungserfahren, der sich sofort in der Gummi- und Metall- sowie der Automobil-Zulieferindustrie bewegen konnte. Das waren wichtige Voraussetzungen, um die schwierige Aufgabe zu übernehmen, das Unternehmen aus den roten Zahlen zu führen und die Restrukturierung des Standortes Wadern-Büschfeld zu steuern.

Welche besonderen Herausforderungen warteten auf Atreus?

Nach der  Absatzkrise belastete die Tatsache, dass die im Rahmen eines Private-Equity-Betreibermodells gewählte Kapital- und Finanzierungsstruktur der tatsächlichen Ertragssituation nicht angemessen war. Aus der Insolvenz heraus übernahm dann die chinesische CQLT SaarGummi Deutschland, die natürlich sehr schnell Veränderungserfolge sehen wollten.

Was waren die Sofortmaßnahmen zur Kostensenkung? 

– Stärkung der Kundenkontakte

– Optimierung der Organisations- und Fertigungsprozesse

– 20 Prozent Personalabbau

– Rekrutierung qualifizierter Mitarbeiter

– Befähigung der bestehenden Mitarbeiter

– Optimierung der Logistikabläufe

– Verbesserung der Dienstleisterverträge

– Analyse der Preisstrukturen und Preiserhöhungen

– Einführung von Innovationen

u.v.m.

Was war der Hebel zum Erfolg?

Durch die starke Fokussierung auf die Insolvenz war das operative Geschäft in der Vergangenheit vernachlässigt worden. Als Atreus bei SaarGummi startete, lag der Verlust jeden Monat bei 1,2 Millionen Euro. Keine leichte Aufgabe. Atreus fand sich innerhalb kürzester Zeit in die Unternehmenssituation ein, prüfte kritisch die bereits vorhandene Strategie und stellte eine neue Maßnahmenplanung samt Roadmap auf. So wurden der bereits angestoßene Sanierungsprozess ohne Zeitverlust fortgeführt und gleichzeitig weitere Optimierungs- und Kostensenkungspotenziale identifiziert. Atreus stellte für jeden einzelnen operativen Bereich einen Maßnahmenplan auf, der Kostensenkungspotenziale beinhaltete und den Kapitalabfluss stoppte.

MICHAEL LORIG


Dipl.-Ing. Michael Lorig ist seit 2011 COO der CQLT SaarGummi Deutschland GmbH. Dort ist er verantwortlich für das weltweite operative Geschäft: Vertrieb und Marketing, Produktion sowie Projekte und Anwendungstechnik.

Projektmanagement Logistik beim Gewürzspezialisten RAPS

Projektmanagement Logistik beim Gewürzspezialisten RAPS

Herausforderung

RAPS plante seine Logistikaktivitäten auf einen externen Dienstleister zu übertragen. Um das Logistikprojekt erfolgreich umzusetzen, suchte das Gewürzunternehmen sehr kurzfristig einen Experten. Es galt, den ehrgeizigen Zeitplan zu halten, die Produktion zu sichern sowie die termin- und qualitätsgetreue weltweite Belieferung zu gewährleisten.

Das Projekt erforderte Erfahrung, Schnelligkeit und Umsetzungsstärke – Atreus war hierfür der überzeugendste Anbieter.”

Kilian Krieger, als Geschäftsführer von RAPSKilian Krieger war bis Ende 2010 Geschäftsführer der RAPS GmbH & Co. KG. Er blickt auf 30 Jahre Berufstätigkeit in verschiedenen kaufmännischen Funktionen und als Berater zurück. Herr Krieger hat Unternehmen in Wachstums- und in Restrukturierungsphasen begleitet.

Mit dem Atreus Manager stand uns ein Experte zur Seite, der half, den Meilenstein Outsourcing erfolgreich zu bewältigen.”

Kilian Krieger, als Geschäftsführer von RAPSKilian Krieger war bis Ende 2010 Geschäftsführer der RAPS GmbH & Co. KG. Er blickt auf 30 Jahre Berufstätigkeit in verschiedenen kaufmännischen Funktionen und als Berater zurück. Herr Krieger hat Unternehmen in Wachstums- und in Restrukturierungsphasen begleitet.

Erfolg

Es gelang Atreus, schnell ein tragfähiges Logistikkonzept zu erarbeiten. Outfarming statt Outsourcing führte zum Erfolg.

Projektbericht

Was bewegte Sie dazu, einen Interim Manager einzusetzen?

Für die Entscheidung standen ganz klar drei Dinge im Vordergrund: die Erfahrung, die Schnelligkeit und die Umsetzungsstärke, die der Manager auf Zeit in dieser Projektphase einbringen sollte. Da wir nicht die nötigen personellen Kapazitäten für das Outsourcing-Projekt hatten, wollten wir diese Lücke über Atreus schließen.

Das Outsourcing-Projekt war bereits gestartet, als Atreus ins Spiel kam?

Ja, wir hatten bereits umfassende Maßnahmen ergriffen, um das Unternehmen in eine tragfähige Zukunft zu führen. Das Outsourcing der Logistikaktivitäten war ein bedeutender Meilenstein unseres Maßnahmenplans. Nach der Ausschreibungsphase standen wir mit einem Dienstleister in Verhandlungen und erkannten, dass etliche Aspekte unseres Produktions- und Wertschöpfungsprozesses in ihrer Komplexität im Outsourcing-Plan noch nicht berücksichtigt waren. Also entschieden wir uns, das fehlende Expertenwissen über Atreus zu holen.

Welche Anforderungen stellten Sie an den Atreus Manager?

Der Interim Manager musste in kürzester Zeit unsere Logistikprozesse und die Prozesslandschaft analysieren, die bisherige Leistungsfähigkeit der eigenen Logistik bewerten und innerhalb von vier Wochen eine Entscheidungsgrundlage für das Outsourcing samt optimiertem Alternativenplan vorlegen.

Beratung in den Bereichen Global Sourcing und Supply Chain für einen Automobilzulieferer in China

Beratung in den Bereichen Global Sourcing und Supply Chain für einen Automobilzulieferer in China

Herausforderung

Ein Automobilzulieferer war auf der Suche nach einer Führungskraft mit Erfahrung in Global Sourcing, operativem Geschäftsbetrieb und M&A (Mergers and Acquisitions) in der Großregion China. Der Manager sollte das Unternehmen bei der Identifizierung und Prüfung potenzieller Investitionsmöglichkeiten beraten, um den wachsenden regionalen Anforderungen im chinesischen OEM-Automobilsektor gerecht zu werden.

Der Interim Manager unterstützte mit seinem umfangreichen Know-how ein internes Team aus verschiedenen Unternehmensbereichen bei der Entwicklung einer Empfehlung zur Förderung des wachsenden Chinageschäfts.”

Dr. Christian Frank, Atreus Partner und Mitglied des Executive Boards

Erfolg

Atreus stellte einen Global Sourcing und Supply Chain-Manager mit über 20 Jahren internationaler Geschäftserfahrung in der Region zur Verfügung. Als Mitglied und Leiter eines internen Teams aus verschiedenen Unternehmensbereichen nutzte er sein umfangreiches Know-how, um das Team bei der Entwicklung einer Empfehlung zur Förderung des wachsenden Chinageschäfts zu unterstützen. Im Rahmen der wirtschaftlichen Beurteilung des Chinageschäfts erstellte er eine Übersicht kritischer Themen, die geprüft werden sollten. Außerdem assistierte er dem Team bei der Zusammenstellung und Formulierung eines umfangreichen Geschäftsdokuments, welches in die endgültige Empfehlung mündete. Darüber hinaus wirkte unser Manager bei der Beschaffung strategischer Informationen in Bezug auf Investitionsmöglichkeiten mit und fasste die kritischen Faktoren für die Errichtung von Produktionsstätten in der Großregion China zusammen. Abschließend half er bei der Ausfertigung der Empfehlung zur Präsentation vor dem Verwaltungsrat.

Projektbericht

Der Interim Manager bewährte sich als Teammitglied und schloss die ihm übertragenen Aufgaben in einem Zeitraum von 13 Wochen erfolgreich ab. Das Team wurde mehrfach vom Vorstand gewürdigt und die vorgelegte Empfehlung wurde angenommen.